José lleva toda su vida en recursos humanos, literalmente: su abuelo fue uno de los primeros directores de personas de España en los años 60, cuando gestionar empleados era "pasar lista". Sus padres, tíos y hermana se dedican al derecho laboral. Él tomó otro camino: en 2022, con tecnologías de IA que "prácticamente no servían para nada", apostó por construir el software que nadie estaba haciendo. Booster —antes Fresh People— ha sobrevivido tres reinvenciones completas, una guerra que mató su principal fuente de ingresos y un par de momentos en que lo más fácil habría sido cerrar. Hoy factura el 90% en licencias recurrentes y acaba de cerrar una ronda de 2,6M€.

La conversación con Onofre y Marc es de las que revelan el lado que no aparece en los press releases: cómo se gestiona una empresa que se reinventa mientras intenta sobrevivir, y por qué el mayor problema de las organizaciones no está en sus procesos, sino en quién los ejecuta.

Lo que se llevan los founders:

1. Digitalizar un proceso malo solo te da un proceso malo digitalizado. Booster no compite con Workday ni con SAP: los complementa. Su tesis es que esos sistemas digitalizan procesos del siglo XX que los empleados odian. Poner IA encima de una performance review anual no cambia nada. Lo que cambia es acompañar a managers y empleados en el día a día, donde realmente pasan las cosas. "Si tu premisa sobre la que construyes tecnología son procesos que tus empleados odian, tendrás tecnología muy chula que todos los empleados van a odiar de manera muy chula también."

2. El mayor moat en IA no es la tecnología, es el conocimiento profundo del problema. José lo ha visto repetidamente: clientes que juntan dos ingenieros para hacer una herramienta interna de IA y vuelven a los seis meses habiendo perdido dinero. La tecnología está disponible para cualquiera. Lo que no está disponible es el conocimiento que Booster ha acumulado en cuatro años de entender cómo los managers toman decisiones, qué funciona y qué no en distintos sectores y culturas de empresa. Ese es el verdadero foso.

3. Promover al mejor técnico no lo convierte en buen manager. El 90% de los managers que existen son buenos técnicos a los que un día les dijeron "ahora también tienes equipo". Gestionar a 15 personas con necesidades distintas requiere habilidades completamente distintas a ejecutar tareas técnicas con brillantez. El resultado habitual: managers que acaban haciéndolo todo ellos mismos porque es más rápido que explicarlo, con el 60% de su tiempo en tareas administrativas y cuatro ratos al mes de verdad para sus equipos.

4. Las empresas están fichando solo delanteros. José usa la metáfora del fútbol: las organizaciones quieren marcar goles —IA, automatización, eficiencia— y están fichando solo delanteros. Quien gana campeonatos tiene defensas, centrocampistas y un modelo de juego. La gestión de personas no está en ningún ordenador: está en las dinámicas del día a día. Si no trabajas eso antes de meter tecnología, la tecnología amplifica el caos.

5. Migrar de servicios a SaaS es uno de los cambios más duros del emprendimiento. En 2023, el 90% de la facturación de Booster era servicios y el 10% software. Hoy es exactamente al revés. Ese cambio implicó dos años de decisiones incómodas: cambiar perfiles en el equipo, construir producto mientras seguían entregando proyectos y aguantar una caída de ingresos mientras crecía la base recurrente. Nadie de los que estaban allí diría que fue fácil. El resultado: 95% de tasa de renovación y un NRR del 185%.

6. Hay momentos en que lo mejor que puede hacer una empresa es sobrevivir. Cuando empezó la guerra de Ucrania, el 90% de los clientes de Booster eran startups financiadas. En semanas, esas startups se quedaron sin financiación. José y su socia tuvieron que despedir al 25% de la plantilla en plena fase de expansión. "Igual durante la mañana estás vendiendo proyectos, por la tarde entregando tú también porque no hay gente, y por la tarde noche haciendo reuniones de inversión." Al mes siguiente hicieron el récord histórico de ventas. Las empresas tienen una capacidad de resiliencia que, desde dentro, no se puede anticipar.

"Yo soy capaz de irme hundido y derrotado un viernes y llegar el lunes con un plan que el viernes siguiente está ejecutándose y nos está dando ingresos. Ese es mi superpoder."

— José Burgos Lancero

Para llevarte al lunes: piensa en el último manager que promocionaste —o en ti mismo si gestionas personas. ¿Cuántas horas a la semana dedicas a conocer de verdad a tu equipo —sus prioridades, sus bloqueos, lo que les motiva— frente a cuántas dedicas a tareas técnicas o administrativas? Si la respuesta te incomoda, empieza por algo concreto esta semana: una conversación real con alguien de tu equipo donde preguntes más de lo que hablas.