Qué hace un CFO as a Service y a partir de qué facturación lo necesita tu empresa

[00:00]Intro: una masterclass de finanzas con Vicente Ruiz

[00:00]Onofre, caballero, un día más. ¿Cómo estás, amigo mío? ¡Fenomenal, Marc! Muy contento de la entrevista que acabamos de terminar. Hoy ha sido una masterclass. Hoy ha sido una masterclass en toda regla. Hoy hemos tenido con nosotros a Vicente Ruiz, de Tbig, un rol de CFO-as-a-Service que habrá mucha gente que seguramente no sabe lo que es, ¿no? Pero eso sí, llevan siete años operando. Han dicho que llevan más de 30 personas, me parece, contratadas, si no me equivoco, y más de un millón y medio de euros de facturación anual ahora mismo. Sí, y es una empresa que se encarga de que te vayan bien los números. Así que yo creo que habrá mucha gente interesada en que le vaya bien, ¿no? Entiendo. Justo. Nos ha introducido los servicios que tienen, ¿no? De dirección financiera, contabilidad, financiación. Nos ha incluso comentado que tenían algunos frentes nuevos que estaban abriendo.

[00:44]Y una especial focalización, ¿no? En startup y en… Bueno, y un go-to-market, sobre todo, que nos ha sorprendido, que es prácticamente puro referral, que nos ha comentado que ha hecho un poquito de Outbound, pero que no les ha funcionado. Me ha gustado mucho su forma de vender al principio, muy orgánica, muy de ir al nicho de startups y a partir de aquí crecer. Y luego, Vicente es un crack también en su comunicación, cómo le da ese packaging un poco de esto va de personas. Creo que hay mucho aprendizaje por ahí. Así que sin más, Marc, yo creo que les damos paso a la entrevista. Vamos a ello.

[01:20]Qué es Tbig y qué hace un CFO as a Service

[01:20]Bienvenidos y bienvenidas a un nuevo episodio en Desde el Barro Podcast. Hoy tenemos el placer de entrevistar a alguien que trabaja con cosas útiles, Marc, en el día a día, para todo tipo de empresas, independiente del sector, de la industria, etc. Pero primero te saludo a ti. ¿Qué tal, Marc? ¿Cómo estás? Muy bien, caballero Onofre. Muy bien. Además, venimos de un par de podcasts en los que nos hemos tenido que dividir. Ahora hacía casi dos podcasts en los que usted y yo, caballero, no nos veíamos y por fin hemos vuelto a coincidir y para traer en este caso a alguien como Vicente Ruiz. Bienvenido, Vicente. Muchas gracias, Marc, Onofre. Un placer estar aquí con vosotros.

[01:58]Agradecerte el ratito, Vicente. Vicente es fundador de Tbig Finance, CFO as a Service. Ahora nos contarás un poquito qué significa, pero por empezar por el principio, cuéntanos, Vicente, ¿qué hacéis en Tbig? Pues mira, esto es un montón como un CFO as a Service. Es verdad que hemos ido evolucionando. Al final lo que intentamos es externalizar toda la parte financiera, tanto de startups como pymes, ¿vale? Les ayudamos en toda la parte. La parte de dirección financiera, que nosotros catalogamos como CFO as a Service. Y luego tenemos la parte de financiación pública, financiación bancaria, contabilidad. Y luego estamos un departamento arrancando desde mayo del año pasado de fundraising y compraventa de empresas. Es decir, damos un 360 dentro de la área financiera, ¿no?

[02:42]Muchas veces cuando intento, así que dices, vende tus servicios y tal. Y digo, oiga, pues cualquier cosa que le pidas a tu equipo financiero, nosotros la podemos hacer, pero de forma externa. Eso sería la definición global de lo que es Tbig. Cuéntanos un poquito, Vicente, el contexto, los números que puedas compartir o un poco para entender también en qué etapa está la empresa. Yo creo que lleváis ya, no sé si ocho o diez años operando, por lo menos, ¿no? Cuéntanos un poquito para que la gente os ubique. Pues mira, nosotros arrancamos hace siete años, desde el 2019, pero esto fue como, yo la verdad es que quería ser freelance. Es decir, yo trabajaba como director financiero y dije, va, me botó una pequeña freelance, ayudo a cinco o seis empresas y con esto, ¿no?

[03:24]Ya estoy más tranquilo, más relajado. Y la cuestión es que al final, tras siete años, me tiré un poco a la manta en la cabeza. Y primero decía, va, cuando seamos cinco empleados, así somos familia, luego hasta diez. Luego ya, cuando pasé de quince, dije, bueno, va, vamos a tirar hasta donde quiera, ¿no? Actualmente somos 32 personas trabajando. Estaremos en, todos los años hemos ido doblando facturación, excepto este año. Y este año nos situaremos en un millón quinientos, un millón setecientos. Y la idea, ¿no? Yo digo, ¿hasta dónde? Bueno, hasta donde nos deje el mercado, sin tener esa espada de damocles que nos diga, que necesitó crecer y crecer, como muchas veces nos pasa cuando hablamos de startups, ¿no?

[04:02]De plan B a freelance: los primeros ocho clientes

[04:03]Que el inversor te exige. Nuestra exigencia es, bueno, que el mercado acepte, que nosotros podamos digerir todo ese trabajo. Pero bueno, esos son los números. 32 empleados, facturación un millón setecientos y esos siete años de vida con muchos errores y muchos aprendizajes. Vicente, vámonos, se parece, a hace siete años, ¿no? Al origen del descubrimiento del problema. ¿Cómo fue ese descubrimiento? ¿Lo recuerdas? ¿De dónde te diste cuenta, no? ¿En qué momento te diste cuenta que había un hueco en el que querías montar algo como lo que es montar? Mira, la verdad es que yo siempre he tenido bastante mena emprendedora. Es decir, yo desde el 2009 tengo un negocio paralelo, ¿no? Que era mi plan B. Es decir, yo mientras me iba formando la parte financiera, yo había desarrollado con un socio un negocio de alimentación.

[04:52]Y decía, bueno, pues si esto me va mal, ¿no? Si mi día a día me va mal, pues siempre tengo este plan B que yo siempre he dicho, ¿no? ¿Qué pasa? Que a medida que yo iba creciendo, el plan B también iba creciendo. Y cuando me di cuenta, dije, o sea, estoy haciendo aquí un poco el canelo. Es decir, estoy pagándole a un tío para que me lleven las finanzas de mi propia empresa y yo estoy trabajando para otro que no sé qué. Entonces dije, ¿qué voy a hacer? Entonces voy a buscar un par de clientes, que es lo que os decía. Voy a ser freelance. Ya mi plan B que tengo aquí, llevo la parte financiera, más dos, tres clientes que tengo. Y con esto ya tiro, ¿no? ¿Qué pasa? Que es que el primer año mes de dos, tres clientes fueron ocho.

[05:30]Entonces ya dije, ostras, aquí he encontrado ahí un hueco. Y es verdad que por aquel entonces, tenemos muy buena relación con Bbooster, que es la aceleradora que tenía Draper en su momento. Y me dijo, Vicente, ¿por qué no vienes a ver a estos dos chicos que las finanzas no las entienden? La gestoría tampoco les explica muy bien. Y recuerdo que mis dos primeros clientes fue Streamloots y Hovlanders, que encima también que han pasado por estar con UPV los dos. Y claro, en la primera reunión me explicaron lo que hacían. Y yo en mi mente de financiero decía, pues monetizas así, cobras así, tipo es este. Y me dijeron, ostras, Vicente, ¿cómo que en una reunión tú has entendido nuestro modelo de negocio y llevamos un par de años con la gestoria y todavía no?

[06:15]Y dije, pues no sé, al final soy financiero, entiendo cómo monetizáis, cómo tenéis los ingresos, cómo tal, cuáles son vuestros problemas, porque lo había adquirido en mis 10, 12 años de experiencia como director financiero en diferentes sectores. Entonces dije, uy, cuidado, que aquí se ve que hay un hueco, un gap entre lo que la gestoría pide, lo que la gestoría te da y lo que te da una persona full time dentro de tu empresa. Entonces dije, aquí hay un hueco de mercado que en aquel entonces, creo que sí, que estaba cubierto por dos personas también, que también se llamaban Vicente, pero se dedicaban a lo mismo. Pero tú me decían, ah, tú eres Vicente, ¿qué haces esto? Y digo, ya no, no, pero si conoces a Vicente no soy yo, tú conoces al otro Vicente.

[06:55]Y ahí empezamos, ¿no? Viendo ese hueco que primero noté yo, es decir, le estoy pagando a una persona para hacer el trabajo que yo haría, y dos, me di cuenta rápidamente que había un gap grande entre gestoría y un empleado full time. Es muy interesante lo que has dicho, Vicente, porque además creo que has abordado uno de los temas claves, que es que has dicho textualmente que estos dos, o algunos de los clientes que tenías al principio, no entendían a su gestoría, o que tenían problemas para entender a su gestoría, y que vosotros tenías una identificación mucho más rápida seguramente del modelo de negocio y de su arquitectura, incluso me imagino hasta fiscal o las posibilidades que tiene. Y no sé si ese es el gap principal, ¿no?

[07:32]El hueco entre la gestoría y un director financiero

[07:32]El de que nosotros, por lo menos incluso nosotros, que igual tenemos contratadas gestorías más convencionales, notamos más reactividad que proactividad en el servicio que recibimos de una gestoría. Y no sé si igual ese es el gap del que estás hablando, Vicente. Aquí, Marc, lo que yo siempre les digo, está claro que ese es el gap. Es decir, que vosotros necesitáis una información que la gestoría, yo digo, creo que de hoy al pasado, es como la parte de administración, la parte que la gestoría lo lleva muy bien, presenta impuestos, tal, pero de hoy al futuro, que es lo que realmente es necesario aporta valor dentro de una empresa, la gestoría no lo puede dar. ¿Y por qué no lo puede dar? Una, por los perfiles y dos, por el coste.

[08:14]Claro, al final, muchas veces le pedimos a la gestoría que 150, 200, 250 euros te haga todo el trabajo. Es como yo digo, da gracias que la parte de impuestos y demás la tienes controlada. Todo lo que es extra, a 200 euros al mes, es imposible. Claro, ya veremos si esto cambia un poco la IA, ¿no, Vicente? A lo mejor ahí vienen gestorías que hacen con superpoderes y van un poquito más rápidos, o, bueno, CFOs as a Service, que también hacen más cosas, ¿no? Oye, como el podcast se llama Desde el Barro, has comentado que los primeros clientes entraron por Draper, ¿no? Que esta aceleradora, no, bueno, sí, aceleradora. Era incubadora, era tu industria. Incubadora, incubadora en Valencia. Cuéntame cómo llegas hasta ahí, porque estoy seguro que hay muchas personas que nos escuchan que piensan, ostras, y ya de repente tenía ocho clientes.

[09:03]¿Cómo fue esto? ¿A quién conocías o cómo llegaste hasta ahí? Fue casualidad, fue casualidad de que, donde yo en la empresa que trabajaba antes, yo he trabajado con el marido de una chica que estaba dentro de Bbooster, con Maca. Pero fue casualidad, sí, una tal, Vicente, ¿a qué te dedica? Yo soy financiero y me contó, mira, es que aquí hay empresas que te gustaría verlas. Y yo, pues mira, sí, porque a partir de ahora, encima, quiero salirme de mi empresa, quiero empezar a llevar las finanzas y quiero buscar dos otros. Y una conversación así, bastante random, pues mira, conócelos, te importaría. Fui a conocerlos y eso, la primera reunión les gustó por eso, porque pude entenderlo, su modelo de negocio.

[09:43]Y que decía, ostras, en una reunión ya lo has entendido. Y de ahí empecé a surgir. Pero ya te digo, esto yo muchas veces lo digo. Y la gente me dice, es que sí. Y yo, es que, bueno, no pierdo nada, pierdo tiempo, voy, exploro, no nos funciona, no pasa nada, no nos funciona, acertamos. Luego, muchas veces he dicho que sí a muchas cosas que me he dado cuenta que digo, esto no vale la pena, pues no pasa nada. Pero sí que tienes que tener la actitud de decir, bueno, voy a explorar y voy a verlo. Porque en aquel entonces fui curioso, dije, claro que sí, yo al final, es de finanzas, me gustan. Yo había estado también en el sector startup en el año 2011, 2012, estuve un par de años en una empresa en este sector.

[10:25]Cliente ideal, servicios y hasta dónde llega el CFO

[10:25]Me gusta, me gustan las finanzas, vamos a verlo. Y de ahí empezamos. Cuéntanos, Vicente, si quieres el cliente ideal que tenéis. Porque al principio está claro que entraron algunas startups, que además es un perfil ideal, porque justamente tienen un modelo de negocio que puede no ser convencional, como Streamloots, etc. Pero sigue siendo este el caso, o cómo, cuál es el cliente ideal a día de hoy? El cliente ideal es cualquiera que necesite ayuda en la parte financiera y pueda pagarlo, efectivamente, ¿no? Es decir, yo siempre digo, ¿no? Cuando la gestoría ya no te da lo suficiente, es cuando nosotros empezamos a aparecer, ¿vale? Porque también entendemos que es un poco de eficiencia entre coste y que necesitas.

[11:07]Entonces, el cliente ideal para nosotros es que tenga la contabilidad internalizada. Es decir, que el día a día, la parte administrativa, los datos y todo eso, lo tenga lo más actualizado posible y nosotros poder aportarle valor en lo que es la planificación, las desviaciones, el reporting, esa estrategia financiera. Ese es el cliente ideal. ¿Los tenemos todos así? No. Nosotros, por vocación, nos gusta ayudar a todos. Cualquiera que nos pide ayuda, intentamos ayudarles. Porque además es como, te sientes realizado, ¿no? Es decir, empresas que llevan mucho tiempo recibiendo información financiera, pero no la entienden, no saben realmente, el negocio no saben realmente entender los números de su empresa.

[11:52]Y es una lástima, porque al final, yo se los digo, los números es la forma, es el lenguaje que tú tienes con la empresa. Por lo tanto, tienes que saberlo. No puede ser, no es que el gestor o quien sea me dice esto, me tengo que creer. Ahí es cuando entramos. Entonces, tenemos una parte que nos gusta y nos gusta mucho las finanzas y tenemos otra, claro, que es rentable. Entonces, el cliente ideal, que tenga la contabilidad interna, que ya es que ha crecido, que tenga chicha, ¿no? Para poder analizar. Pero ya te digo, no nos cerramos nada porque nos gusta bastante ayudar a esta parte de emprendedores. Justo. Ahí, Vicente, me gustaría también acabar de bajar el tema de los servicios, porque nos has dicho que, por un lado, ¿no?

[12:30]Tenéis el abordar, bueno, abordáis la parte de la dirección financiera, contabilidad, financiación. También nos has dicho que ahora estaréis empezando también con fundraising, ¿no? Y compra-venta de empresas. Pero me gustaría entender, ¿no? Estos perfiles o estos buyers personal que tenéis, entiendo que no todos necesitan todos los servicios, ¿no? Entiendo que igual hay un servicio máster, que es el que un gran porcentaje de clientes potenciales os deben pedir, o del cual depende incluso la empresa. Y no sé si también le veis escalabilidad a un tipo de servicio más que a otros, incluso a estos que estáis lanzando ahora, ¿no? Como fundraising y compra-venta de empresas que estáis explorando el nuevo mercado, entiendo de servicio.

[13:05]Aquí, Marc, ¿yo qué te diría? Si yo te digo, te consigo dinero, ¿tú qué dirías? Que sí. Entonces, el tema de financiación, claro. A todo el mundo que le dice, viste, ¿me consigues dinero? O yo te puedo conseguir dinero. Y te dicen que sí. Entonces, la parte de financiación, todo el mundo la quiere. Otra cosa es que nosotros analizamos, vemos si realmente eres, puedes obtener esa financiación. Entonces, el tema de financiación es que todo el mundo la quiera. Si yo te digo, encima, trabajamos a éxitos como, si yo esto si te consigo dinero, me pagas y no, perfecto, búscame dinero. Sí que es verdad que nosotros, en la parte donde más valor aportamos y donde queremos es la dirección financiera. Es decir, el CFO, as a service.

[13:43]¿Por qué? Porque ahí tú ya tienes, con la empresa ya ha crecido y tiene problemas financieros, problemas económicos. Entonces, ahí es donde nosotros más nos sentimos realizados en ese aspecto. Porque ayudas más al emprendedor a entender y a evolucionar su empresa. Pero es verdad, ¿por qué evolucionamos a esto? Cuando yo empecé, que os dije, soy freelance y soy un CFO, as a service. La gente decía, bueno, Vicente, pero es que cuando la empresa crezca, te van a echar, ya internalizarán ese servicio y tal. Y es verdad, yo lo que he intentado decir, dar la oportunidad de decir, mira, nosotros desde que eres pequeño hasta que eres grande, tenemos una línea de servicios que te podemos ir ayudando dependiendo del tamaño que eres.

[14:23]¿Trabajamos solo con gestoría para el principio? Bueno, vale, va. ¿Luego creces, tengo CFO? Ok, perfecto, va. Te consigo financiación desde el camino. Y luego, que es lo que nos está pasando, por eso hemos derivado a la compra-venta de empresas, empresas que nosotros teníamos desde 2019 han ido creciendo y ahora están pensando en su éxito. Entonces, es como que es una evolución natural de esa maduración, digamos, de nuestro servicio. De dar un servicio básico. Y el alcance, Vicente, para bajar incluso un poco más eso, ¿no? El alcance de un servicio como el de la dirección financiera como tal, ¿hasta dónde llega? O sea, ¿cuál es el límite que ponéis? Es un tema... Vale, nuestro límite es una cosa, ¿no?

[15:03]Esto ya lo has dicho y se me ha olvidado comentar, pero el tema escalable. Vale. Nosotros somos un servicio, es decir, somos replicables. Y utilizamos toda la tecnología que hay en el mercado y te damos. Entonces, ¿pero somos un servicio escalable como puede ser un software? No. Somos un servicio replicable, con la ayuda de automatizaciones, tecnología. Entonces, esto lo que nos permite es que yo, para crecer, necesito personas. Claro que. Y además, ofrecemos un servicio, que hay Lorette digo yo, ¿hasta dónde llego? Hasta Marc, donde tú necesites. Si tú me dices, Vicente, mi problema es de rentabilidad de esta línea de productos, yo voy a entrar ahí. Vicente, tengo un problema de financiación, voy a entrar ahí.

[15:45]Es verdad que tenemos tres o cuatro cosas que siempre tenemos que hacer. Reporte, desviaciones, sentarme contigo, pero luego, dependiendo del cliente y la necesidad puntual que tiene, te ayudo. Y por eso también nuestro speech de venta es ese. Es decir, ostras, si tú solo contratas una persona, que en este caso es Vicente en su día, Vicente tiene una forma de pensar y una forma de hacer las cosas. Totalmente. En esta parte, con un servicio como el nuestro, tienes 32 profesionales detrás. Que cuando tienes con la financiación, no viene Vicente. Viene un tal Miguel Ángel, que ha estado 20 años de director de empresas del Banco Santander, y te da, si Vicente te daría 10 opciones, Miguel Ángel te da 50.

[16:26]Cuando tienes un problema de dirección financiera, tienes a Stefi, que ha estado lo mismo, directora financiera, que se junta conmigo. Es decir, tienes diferentes perfiles para ayudarte y somos muy especialistas en eso. Entonces, ¿hasta dónde llegamos? Hasta donde el cliente necesite. Eso sí, yo te digo unas horas. A eso voy, se hacen estimaciones de horas, imagino, ¿no? Entonces, Vicente, por proyecto o... Claro, nosotros hacemos estimación de horas, intentamos hacer un fin recurrente. Sobre todo para que sea más económico que contratando a una persona y que para nosotros sea rentable. Es decir, esto es un win-win. Tienes que ganar vos el cliente y tienes que ganar Tbig en este caso. Entonces, hacemos un pack de horas y luego es verdad que me he excedido este mes una hora.

[17:09]Esto no va de esto. Esto no va de ir al segundo. Vamos a entendernos que a los dos o tres meses vemos que hay más carga, menos carga, nos sentamos, hablamos y ya está. Yo siempre digo, ¿no? Una de las cosas que montamos cuando montamos Tbig, uno de nuestros lemas es que esto va de personas. Es decir, aunque yo sea un servicio B2B, de números, detrás yo estoy hablando con una persona. Entonces, intentamos tratar como les gustaría que les tratasen, igual que a mí. Intentamos ser bastante personalistas en ese aspecto. Totalmente. Vicente, quería preguntarte para alguien que incluso le suene esto de CFO, pero no sepa muy bien qué es. Chief Financial Officer, ¿no? Quería preguntarte, ¿qué poder tenéis?

[17:54]Lo que un CFO tiene que hacer sí o sí

[17:54]Si crees que tiene mucho poder. Si crees que puede un CFO cambiar el rumbo de una empresa. Y luego, como si hay un checklist de dos o tres cosas que dirías que un CFO tiene que hacer sí o sí. Vale. ¿Que podemos cambiar el stock? Yo lo tengo claro. Es decir, yo lo que les digo a todos los CEOs o gerentes es que el que más sabe de la empresa es el gerente o el CEO. Eso no lo tiene un financiero. Pero es verdad que nosotros te ayudamos a bajar toda esa estrategia que tú tienes donde quieres llegar. Y aquí lo importante es el acompañamiento, ¿no, Fred? Es decir, tú me dices que del punto A al punto B quieres hacer línea recta, que no va a ser así. Vas a hacer altibajos. Entonces, nosotros lo que tenemos que enseñarte es, vale, cuando estés aquí abajo, ¿qué cambio tenemos que hacer para estar arriba?

[18:46]Cuando estés arriba, vamos acompañándote. El objetivo es del punto A al punto B, pero no es una línea recta. Entonces, nuestro mayor trabajo es ese, acompañarte y darte previsión. Porque muchas veces lo que nos pasa es esto, ¿no? Estás creciendo, me va muy bien, y el mes que viene no tengo liquidez. Claro, nosotros no somos magos. Yo, en un mes, es muy difícil conseguirte financiación. Mi trabajo es, o no fremar de aquí cuatro meses, si seguimos así, aquí va a haber problemas. Tenemos cuatro meses para cambiarlo. Que a lo mejor, a veces no te doy la mejor opción, pero digo, wow, este... No, te damos pequeños cambios que lo que te hace es que de aquí cuatro meses no tengas esa urgencia. Entonces, para mí, básico que un CFO tiene que hacer, uno, lo que te he dicho, de hoy ha pasado, eso es administración, contabilidad, que esté al día.

[19:38]Por supuesto que eso es súper importante, que todos los datos de la empresa estén al día. Pero que de hoy, a doce meses vista, tú tienes que tener visibilidad de dónde vas. Y cada mes, actualizo el dato, veo que me he desviado, que me ha pasado... Uy, iba a decir que iba a vender 300, he vendido 100. ¿Qué ha pasado? El mes siguiente van a ser 300 o van a ser 100 otra vez. Porque entonces tengo que reducir nuestra carga de costes. Tengo que acompañarte que, como os decía, que esa línea recta, que nunca es recta, esos altibajos, acompañarte para que vosotros podáis dormir tranquilo, ¿no? Porque esto se basa de eso, ¿no? De que los números se den confianza de, ostras, que están si no puedo dormir, ¿no?

[20:21]Pues eso es lo que creo que te hace un CFO, acompañarte durante ese camino. Vicente, justo en relación con esto, ¿no? A mí me gustaría también entender si tenéis algún tipo de filtrado para el tipo de cliente al que aceptáis, ¿no? Porque yo me imagino que os deben picar la puerta clientes que igual están con una situación muy límite de caja o que igual tienen problemas con ventas, o llevan meses con problemas de ventas. ¿Hay algún límite en el que vosotros os decís, oye, pues, es que igual esto, igual se hace un mínimo estudio de proyecto de viabilidad y no se le ve sentido, ¿no? Ni siquiera empezar el servicio. Por ejemplo, Marc, cuando es tema de financiación, nosotros hacemos un pre-filtrado.

[21:00]Filtrado de clientes y a partir de qué facturación

[21:00]Es decir, yo necesito que tú me vives la información de conforme estás. Es decir, una, porque además trabajamos a éxito. Entonces es, si me dices que, por ejemplo, en un caso especial, me pasas datos y llevas impago, seguridad social, impuestos, y ahí no puedo hacer nada, lo siento. Si me dices, Vicente, es que me queda un mes de runway, pues como mucho puedo coger el teléfono, llamar a tres o cuatro entidades y ya está, ¿vale? Y luego sí que es verdad donde a veces más nos equivocamos, y perdonar la expresión, yo cuando el cliente es que me ayudes en la parte de dirección financiera, pues ahí tenemos menos filtrado, porque basas más en la confianza de poder ayudarle al cliente. Entonces, ahí sí que es verdad que nos fijamos mucho los tamaños, la ronda, la facturación, porque muchas veces, si no tienes chicha, yo te digo, pues en una gestoría, y a lo mejor con dos horas que me llames y te comenté, pues tienes suficiente.

[21:55]No hace falta que tengas un CFO as a Service. Vicente, y en relación con ello, tú me dirías o me sabías decir si hay algún momento, algún volumen de facturación anual en el que tengas sentido como empresa ya contratar el rol de CFO as a Service. A ver, Marc, ahí es. Yo creo que nosotros, por ejemplo, en la parte que llevamos pymes, sí que tenemos más controlado el volumen de facturación. Cuando estás en un modelo startup es diferente, porque al final, dependiendo del modelo de negocio, dependiendo de la industria que estés, sí que cambia bastante. Es lo que he dicho antes, ¿no? Cuando de hoy al pasado toda la información está al día, ahí no hace falta. Pero cuando veas que esa información es insuficiente y empiezas a crecer y necesitas datos más actualizados y ver cómo evolucionas, es ahí.

[22:38]Es verdad, yo te digo, ¿hay un nivel de facturación inicial? No, pero es verdad que sí que tienes que tener chicha. Facturando 30.000 euros al año, pues es lo que te digo, si lo tienes todo el día y me pegas dos toques y comentamos, suficiente. Yo creo que a partir de 200.000, 250.000 euros empieza a haber algo más de poder hacer algo, ¿no? Es decir, si no, yo creo que hasta entonces vale la pena. Dos llamadas, dos consultas, tal. Y con eso, además, también a nivel económico es mejor. Totalmente. A no ser que sea un proyecto un poco especial, ¿no? Con lo mejor con algún tema de financiación, con algún tema de investigación. Claro, nosotros lo cortamos desde dos, ¿no? Facturación o rondas de inversión.

[23:16]Porque si has encontrado una ronda de 500.000 que vas a hacer desarrollos, tal, claro, ahí a lo mejor tu nivel de facturación es cero, pero sí que tienes costes y eso a cero. Esas dos trabajamos, facturación y levantamiento de capital, por poner una regla. Claro. Chicos, yo creo que podemos movernos a la parte de go to market, Vicente, porque nos has contado que los primeros clientes llegaron así un poco de forma orgánica y tal, ¿no? También por tu experiencia o tu conocimiento, ¿no? Tu background financiero. Quería preguntarte, ¿cómo vendéis vuestros servicios actualmente? ¿Es por referido también o cómo vais al mercado?

[23:55]Go-to-market: referidos, zapatilla y el outbound que no funciona

[23:55]Hasta donde podemos, vamos por referidos. Es decir, nos funciona. Nos funciona que nuestros clientes, nuestros inversores que han trabajado con nosotros, bancos también, por ejemplo, nos funciona que ellos nos recomienden. También para que así nosotros el proceso de ventas es mucho más rápido. Es verdad que cuando hemos intentado hacer un outbound, tal, no sé qué, para la parte de financiación nos funciona. Para mí la parte de CFO cuesta, porque nosotros intentamos vender un servicio personalizado. Un servicio que tienes que confiar en nosotros. Yo, si voy a tu empresa y no me quieres enseñar los números, no va a funcionar. Entonces, ese outbound, tal, no sé qué, a nosotros no nos ha funcionado.

[24:39]Pero bueno, no significa que no sea una forma tal. A nosotros nos funciona muy bien referidos, gente que nos ha probado, que tal, que al final también te acorta mucho el proceso de venta. Y es como nos gusta, ¿no? Que la gente hable de nosotros y con eso ya nos estamos mejor en la vida. Y sé que también nos ha funcionado mucho, ¿no, Vicente? Sé que también nos ha funcionado mucho moverte. Porque tú, personalmente, ¿no? Te has movido en entornos tipo StartUPV, ¿no? Incubadoras de empresas, todo esto, que son acciones más quizá puntuales. Confianza. Pero así te conocí yo y que... Eso es. Olof, yo lo que yo creo que todo el mundo... Yo otra cosa no, pero zapatilla que digo yo he hecho. Es decir, Lucía, me decía, Vicente, ¿quieres dar isla?

[25:19]Vicente, ¿quieres venir a StartUPV a dar un resto? Yo voy. Por lo sé qué, tú quieres venir a hacer... Yo voy. No sé qué, es decir, zapatilla. Vicente, ¿por qué no te vives en Madrid a ir a un evento? No te preocupes, yo voy. Y allí, en el espacio corto, hablamos a qué te dedicas. Y porque esto no es una venta. Yo voy a un sitio donde te hago una charla. Oh, ficho a Vicente o ficho a Tbig. No, esto no va de esto. Esto va de que veas una cosa aquí, luego al siguiente aquí. Y yo lo que le digo, yo lo que quiero es que cuando tengas el problema financiero, por lo menos pienses que Tbig es una de las opciones. ¿Sabes? Que digas, o sea, tengo un problema... O sea, tengo a este chico que no conozco porque es un pesado el LinkedIn y lo veo en el evento y me dio una charla y no sé qué, una mentoría.

[25:59]Y a los otros dos, ¿vale? Pero por lo menos que nos tengan en mente. Y esto es una venta para mí, ¿eh? Consultiva, de estar ahí, que la gente te vea. Y cuando surja el pain, ahí estaremos. Pero que no es una venta rápida así de, ah, pues mira, tengo esto. Ah, muy bien, te contrato. Suele ser periodos largos. Comentabas, Vicente, que habéis hecho algunas pruebas de Outbound. ¿Qué canales habéis tocado allí que decías que no se han funcionado? ¿Algo que nos puedas compartir? Sí, a ver, hemos hecho mensajes fríos. Esto es tanto el LinkedIn como email. Ok. Sí. Surge, pero claro, el embudo es una locura. Y nada de pay. Vicente, nada de pay está ahí. Es que somos financieros, somos muy agarrados. Entonces no nos gusta gastar.

[26:45]Es que mira que nosotros somos una agencia de servicios también. Y al final de marketing de rendimiento y el pay es justamente nuestro canal principal de captación. En vuestro caso, habría que ir con la tecla de comunicación, pero habría que ver. En nuestro caso, ya te digo, es zapatilla. Es ir y visitar y ver. Es que yo no lo sé. Y es mi forma de pensar, ¿eh? Y por eso las finanzas son una cosa muy privada. Es decir, la gente le cuesta mucho desnudarse y sobre todo es tu empresa, tal. Entonces, así sí conocerlo es duro. Es difícil. Es delicado, ¿eh, Vicente? Lo verdad que, fíjate, nosotros justamente vamos a ventas, que también es un tema delicado. Y de hecho, una de las patas importantes de cualquier empresa que es vender.

[27:28]Y a veces, yo creo que también tenemos nosotros mismos igual un estigma más interiorizado del que luego a veces muchos clientes son, ¿eh? Porque yo he entrado con clientes entre unidades. Yo te digo, yo el paid sí que no lo he probado, yo te digo la verdad. Pero el outbound, he probado con dos, tres empresas. Te da algo de resultados. Por ejemplo, que lo que te digo, para el tema de financiación sí que nos funciona bien. Es decir, conseguir clientes con tal. Pero aparte de CFO, no nos ha funcionado tan bien. Y te quería preguntar, porque justamente en algunas de las publicaciones habíamos visto el hashtag de esto va de personas, que además justamente antes lo hablabas, ¿no? Y se nota que tenéis un enfoque claro en la importancia de la personificación de la empresa, ¿no?

[28:10]Esto va de personas: confianza y rol de psicólogo

[28:10]Y de que efectivamente un servicio lo prestan personas todavía, gracias a Dios, a día de hoy, ¿no? Entonces, ¿cómo de importante es eso, no? Y más en un servicio como el vuestro. ¿Dirías que hay clientes que, por ejemplo, se acaban convirtiendo, o se acaban creando incluso vínculos personales o afectivos con clientes que evolucionan a partir de luego la prestación de servicio? ¿Y dirías que eso es importante, el hecho de crear vínculo luego con los clientes que vayáis teniendo para incluso aumentar el LTV de los clientes, generar más confianza, todo esto? Nuestra forma de verlo es esa. Nuestra forma de verlo es crear vínculos porque es cuando más te abres. Es cuando más confías en la persona.

[28:50]Es cuando más le cuentas tus penas. Porque al final esto va de, muchas veces, Alberto, que es mi socio de la parte de Pymes, me dice, me siento como un psicólogo. Voy con el gerente, empiezo a contarme todos sus problemas, todo lo que le pasa. Y es verdad. Eso, si no tienes esa confianza, a ver, yo te voy a montar un reporte. Y lo que digo a todo el mundo, un reporte, un Excel, un tal, eso lo va a hacer la IA. No sé si en tres meses, en un año o en tres. Pero un reporte, un Excel, te lo va a hacer la IA. El estar ahí a tu lado, el ver, el entenderte, el escucharte, el darte esa posible solución. Eso la IA no te lo va a dar. Claro, yo os iba a preguntar justamente si teníais formación relacionada con psicología.

[29:31]Porque es que yo entiendo que muchos de vosotros clientes, efectivamente, se enfrentan a veces a decisiones difíciles de tomar. No tenemos formación en eso. Sí que te puedo contar que es lo que le pasa a todo el mundo, que me dice, me dice, tengo un problema, cuéntame, esto. Pero es que lo que te pasa a ti, le pasa a la gran mayoría de empresas. El problema que tú me dices que tienes, yo lo hemos vivido con otras empresas, de otros tipos, de otros tamaños, que ves que a nivel de empresa, el crecimiento, todos tienen el mismo problema. Unos de un tipo, otros de otro. Si te fijas, ya lo entiendes. Y yo creo que ahí es cuando la gente se abre, cuando me lo voy a decir, no sé, Vicente, es que tengo clientes que no me pagan.

[30:11]Tranquilo. ¿Cómo? Hay mucho empresaje tampoco. Vamos a ver, ¿qué hizo este chico? Pues mira, este chico cogió esto y esto le ha funcionado. Es un negocio como el tuyo y empezó a hacer este tipo de cosas, se ha cambiado la forma de... Claro, y él dice, ostras, este chico me entiende. No le estoy contando algo nuevo. Y yo creo que esa parte es la que nosotros tenemos que dar valor. Que por contra es una putada, porque no es escalable. Yo puedo automatizarme, puedo hacer cosas, pero como piensa Vicente, como piensa Alberto, como piensa Steffi, como piensa... No, pero bueno, somos un modelo replicable, que es lo que digo, apoyado por tecnología. Está claro que lo que es ABC, nos tenemos que quitar cuanto antes.

[30:52]Medio millón en caja: qué quieres ser de mayor

[30:52]Claro. Por hacer un ejercicio final y cerrar la parte del auto-market, si os parece, no, Vicente, te voy a hacer un ejercicio, Vicente, que es... Imagínate que mañana te viene una empresa que tiene medio millón de euros en caja y es una empresa que es rentable, pero que no sabe qué hacer con ello y necesita dirección, y necesita ayuda. ¿Qué es lo primero que le dirías a una empresa que tiene medio millón de euros en caja y no sabe qué hacer con ellos? Que quieres ser de mayor. Ok. No, una pregunta. Ya, que quieres ser de mayor. Si tú me dices, mira Vicente, yo tengo mi empresa y es que yo estoy bien, es que me veo estando así, y yo, pues entonces guárdalo. Si te quieres estar así, tú sientes realizado así y tal, guárdatelo, para cuando vengan malas.

[31:33]Si tú me dices, va Vicente, ahora tengo una sede. Que a mí me gustaría tener dos, tres... Ostras, pues bástalo en eso. Es decir, yo tengo que saber cuál es tu punto A y cuál es tu punto B. Claro. Y ayudarte a conseguirlo. Si tú me dices, mira Vicente, yo te aconsejaré, mira, no te quedes así, porque si tú estás flat, llegará algún tío que te adelantará por la derecha. Es decir, yo te daré mi punto de vista. Pero si tú me dices, mira Vicente, yo estoy bien así, estoy tranquilo, tengo mis cinco empleados o tal, vendo 300.000, para no 50.000, me vale. Ostras, vamos a pelear por eso. Yo mi consejo será, intenta crecer un poco, porque si no, alguien te va a comer la tostada, porque esto, hoy en día la cosa es así, eso, crece, eso, llega alguien y cuando te has dado cuenta, volado.

[32:19]Pero bueno, yo siempre lo digo, ¿qué quieres ser de mayor? Dímelo. Y con eso te ayudo a conseguirlo. Pues Vicente, me encaja perfecto esto, porque la siguiente pregunta era business plan, así que te devuelvo. ¿Qué quieres ser de mayor, Vicente, cuál es lo que tenéis pensado? Te voy a decir, Onofre, que yo cuando monté esto dije, quiero cinco clientes y quiero vivir tranquilo. Eso era mi business plan. Sí que es verdad que ahora, como también somos más socios en la compañía y demás, sí que tenemos claro, te lo he dicho. Queremos crecer. Y está claro que nosotros somos ambiciosos. Es decir, a mí me gusta crecer a dos dígitos, un 10 o un 50. Si es un 50, mejor. Pero si tengo que crecer un 10 y el equipo evoluciona y todo evoluciona, perfecto.

[33:03]¿Queremos seguir creciendo? Totalmente de acuerdo. En dos, en tres años, ahí ya te diría, pues a lo mejor crezco en dos, a lo mejor lo crezco en cuatro. Yo lo que quiero es que el cliente esté contento, que nos sigan llegando clientes referenciados por nosotros, que vayamos a una evolución natural. Pero eso sí, pensamos que hay que crecer. No me veo de, Vicente, ya no te ves estancado en tres millones de facturación. Si puedo hacer cinco, voy a hacer cinco. Pero no nos marcamos esa espada de Damocles que decimos de, en el 2030 tengo que facturar. No. Vamos a ir creciendo. Y ya te digo, somos ambiciosos y queremos crecer siempre a dos dígitos. Cuando lo podamos, pues bueno. Claro. Y cómo habéis accedido a la, cómo habéis hecho la estrategia un poco de financiación, Vicente, porque entiendo que, claro, como has dicho, el modelo no es tecnológico, no es el típico venture, pero aún así estáis apretando.

[33:56]Rentabilidad y cómo lanzan nuevas líneas de negocio

[33:56]O sea, que entiendo que estáis quizás todavía no en la fase de rentabilidad, sino intentando crecer. O cuéntanos un poco. Nosotros nos ofrecemos menos un año, hemos siempre sido rentables. O sea, faltaría que ahora un financiero que tiene que venirte a decir cosas de casa pierda dinero tú. Somos rentables menos un año, que ahí el 23 fue muy duro para nosotros. Creo que todas las cosas que podíamos hacer mal, aunque dices, va, de este año, a ver si me va mal una cosa. Pues si pueden haber cinco cosas mal, fueron las cinco cosas mal. Entonces, tuvimos ahí un poco, que también nos sirvió mucho, ¿no?, para madurez de la empresa. Pero ya te digo, nosotros es crecimientos, controlados y que seamos rentables.

[34:40]Hoy en día, desde el 23 sobre todo, no concebimos que cualquier línea de negocio que tengamos no sea rentable. Otra cosa es que nosotros destinemos una inversión a ello. Me lo invento cuando arrancamos nuevas líneas de negocio, destinamos X cantidad. Con esta cantidad tenemos que arrancarla. Si no arrancamos con esa cantidad, vuelta atrás. No perseguimos el, no, y ahora, y si, no. Tenemos muy claro dónde, en inglés, alocar, cómo, dónde, decir, esto es para esto. Y si funciona, todos contentos. Si no funciona, señores, recogemos velas y ya lo volveremos a intentar. Es decir, hay líneas, por ejemplo, la parte fiscal la hemos intentado tres veces.

[35:20]Dijimos una, recogimos porque nos salió mal, cuando nos recuperamos la volvimos a lanzar, nos volvió a salir mal, volvimos a tirar para atrás y ahora la hemos lanzado y ahora, toco madera, parece que no funciona. Entonces, vamos un poco dando esos recursos para poder crecer.

[35:37]Equipos de tres y riesgo de fuga de talento

[35:37]Vicente, una pregunta. Cuando uno monta un servicio de CFO as a Service, ¿cómo crea un equipo? O sea, ¿cuántas personas y cuántos roles componen un equipo de CFO as a Service? ¿Es una? ¿Son varias que discuten entre sí? Para que la gente entienda cómo funciona el servicio y cuánta gente participa de ahí. Nosotros al principio éramos una persona. Yo cuando empecé a contratar, yo llamaba 10 clientes, mi otra asociada a 10 clientes. Te das cuenta que no es eficiente. Entonces, ¿cómo lo montamos ahora? Ahora, lo que nos gusta es tener equipos de tres personas. Vale. Un muy senior, un senior y un junior. ¿Por qué? Porque hacemos como un triángulo vicioso. Si a cualquiera de los tres le pasa, pues ruedo, ¿no?

[36:18]Es como, se me va el muy senior, pues ¿qué es el senior? Sube, el otro sube, el otro sube. Y así también el cliente, que también esto nos ha pasado, que son errores que hemos cometido. De, claro, fichas a una persona, lleva a 10 clientes, no funciona, fichas a otra. Y el cliente dice, tío, es que en un año me has cambiado tres veces el gesto. Da esa sensación. Porque luego también, tú, una vez que se fue todo el equipo, locura total, pues en esos momentos se agachan la cabeza, pues lo siento, nos hemos equivocado, tal. Pero eso pasa, aprendizaje ahora. Grupos de tres. Equipos de tres es lo que más nos gusta a nosotros, por eso. Porque al final tienes más expertise también. ¿Tenéis mucho riesgo de fuga, Vicente, por la tipología de servicio?

[37:03]Os voy a dar un dato. En el 2000, bueno, en el 23, claro. El inicio del 24 fue tal, tuve una consultora que llamó a 12 personas de mi empresa. Hostia. Éramos 20 en aquel entonces. Pues a 12 de mi empresa les llamó. Claro. Cinco se fueron. Claro. Te hacen un roto muy grande. Joder. Entonces, somos perfiles apetecibles en esa parte. Son gente que hemos visto muchos modelos de negocio, crecimientos, tal, financieros. Que hoy en día también hay escasez de todo. Pero bueno, tenemos un perfil yo creo que bastante chulo. Claro. Y gente con mucho contexto, ¿no? Que también es lo que comentabas antes. Que yo creo que vale, que oye, poder ir a alguien y decirle, mira, que esto ya lo he visto antes. Que se puede salir de este hoyo, ¿no?

[37:51]Oye, Marc, si te parece, podemos pasar a conocer a Vicente un poco mejor como emprendedor. Ahora que cerrar un poco la parte de ti, Vic. Queríamos preguntarte, Vicente, ¿cómo has vivido tú estos últimos años, no? Sobre todo a mí me interesa saber si tienes alguna métrica o en esos momentos donde a lo mejor ha habido algo de dificultad, ¿no? Porque emprender es ups and downs, todo esto lo sabemos. Los downs, o sea, ¿qué es lo que a ti te mantiene ahí como que esto va a salir para adelante, ¿no? ¿A qué te acoges o cómo lo has vivido tú personalmente? Yo disfruto de esto, Marc, yo lo disfruto. Sí que es verdad que lo que dices, hay días que dices, pero es que yo lo disfruto. Es que, digo, estando ya montado con esto, hay gente que venía a ofrecer trabajo, Vicente, como director financiero, y le dije, mira, es que voy a estar un año contigo, año y medio, vamos a estar muy bien, pero yo sé que al año y medio yo voy a querer salir.

[38:44]Es que lo sabes que yo solo disfruto. Me gusta saber que no hay dos días iguales. Pues a ver, sí que hay dos días iguales, pero es verdad que son muy diferentes y a mí eso me gusta. Entonces, cuando el día va mal, yo ahora ya me he resignado a que hay un sticker de este puchillo que pone todo va a ir bien, no hoy, pero algún día, ¿no? Pues entonces, ese es el que dices, todo va a ir bien, no hoy, pero algún día. Pues así es lo que hacemos. Y eso es lo que hacemos. Yo utilizo Vicente el del que tenga miedo a morir que no nazca. A mí me funciona mejor ese.

[39:21]Pues tipo es así. Que es una forma de... Es forma de verlo. Yo recuerdo que antes, ahora ya lo puedo decir porque ya lo tengo, antes utilizaba las contrasillas estas raras que te dejaban. Una de las contrasillas era la que no arriesga, no gana. Entonces, ese era mi lema. Entonces, tío, es que esto va de esto. Va de disfrutar, pasarlo bien y ya está. Y equivocarse, que nos vamos a equivocar todos. Yo me equivoco todos los días y no pasa nada. Te equivocas, te levantas y ya está y sigues. Es que no lo veo de otra forma. Es la forma que yo veo. Hay gente totalmente respetable que cada uno lo haga. Mi forma es que yo disfruto con esto y me gusta lo que más... Antes no más me gustaba, ¿no? Por ejemplo, que decíamos, cuando hablaba gente del blockchain ahora, el bitcoin y tal.

[40:11]Yo no veo de cinco años esto. Es que estás acercándote a las startups la IA, ¿sí? La IA ahora es cuando he hecho el boom, pero que lleva tres, cuatro años hablando de esto y tal. A mí eso me gusta mucho. Aprender nuevos modelos, nuevas cosas y ser de los primeros que te enteras. No sé, nos gusta y aparte es que las finanzas nos gustan. Entonces, unir esos dos mundos es lo que más nos gusta y nos motiva. Totalmente, Vicente. Claro. Yo que tengo una empresa de servicios como vosotros, tengo una pregunta clave, ¿no? Que es, ¿qué herramientas utilizáis allí para la gestión del día a día? ¿Tenéis alguna especie de cuadro de mandos? ¿Utilizáis Cora, Asana? No sé, ¿algunos softwares que igual puedas comprar?

[40:50]Herramientas, métricas y runway sano

[40:50]Nosotros, para el día a día más financiero, utilizamos Holded, es decir, parte ERP contable que ha actualizado, lo puedes hacer todo en la nube, funciona. Y luego nosotros pues tenemos nuestras cuatro o cinco métricas importantes que todos los meses revisamos. Ok. Para nosotros es imputación de horas, retoridad por cliente y esas son captación, pues la trabajamos menos porque vamos creciendo bien. Es decir, vamos un poco, digamos, tenemos las métricas generalistas más financieras que nos saca el programa. Nosotros también, como trabajamos en torno a Google, pues el Looker Studio, pues nos saca un report tipo que nos funciona bastante bien. Y luego es verdad que luego atacamos. Si vemos que ahora en varios meses no me entra ningún cliente, pues ponemos el foco en, ostras, vamos a atacar métricas de negocio, qué nos pasa, qué tal.

[41:38]Y entonces ya nos especificamos. Pero en principio, sobre todo financieras. Vale. Entonces, ¿Holded principalmente, Vicente? ¿Y alguno que utilicéis para la gestión de tareas del día a día o similar? Es que somos muy de Excel. Muy bien. Es que somos muy de Excel. Y eso hemos probado Asana, hemos probado Trello, hemos probado Slack. Al final somos muy de Excel y los financieros somos así. Entonces tenemos una Excel muy bien currada que con eso chupamos los datos y nos funciona. Y es verdad que hoy en día también con toda la IA que tenemos de Gemini, Google, nos funciona bastante bien, nos saca cosas. Entonces, de momento, utilizamos eso. Muy bien, Vicente. Preguntarte también, Vicente, cómo defines un runway sano en tu caso.

[42:22]¿Tienes alguna...? Son 10, 12 meses, creo que has comentado antes. A veces yo he escuchado también 18, no sé. O depende un poco de la empresa. A ver, yo lo que digo. Si vas a buscar una de financiación, un runway sano de 18 meses. ¿Por qué? Porque vas a estar 6, 8 meses buscando financiación. Entonces, déjate un año para crecer métricas y el otro, por lo menos, a buscar financiación. Pero sobre todo que tengas visibilidad a 12 meses. Eso es lo importante. El runway hay que trabajarlo ya de en cuando. No cuanto más largo sea mejor, porque entonces no estás creciendo suficientemente rápido. Pero entre 12 y 18 meses, hay gente que habla de 24. A mí 24 me parece ya demasiado. 12, 18 meses. ¿Por qué?

[43:03]Porque luego, si tienes que buscar financiación, te va a costar 4 o 5 meses. Ese es el runway que a mí me gusta tener. ¿Y sueles ser consciente de los emprendedores, del runway que les queda? ¿O te encuentras a veces gente que dices, ostras, esta persona, cómo puede ser que no sepa que le hice ver que está...? Ahora, yo creo que cuando arranqué con esto, la gente no era consciente. En el 2019, 2020, yo creo que la gente no era consciente. Porque la gente conseguía dinero muy fácilmente. Es decir, un PowerPoint o hablabas con tres y conseguías dinero. Sí que es verdad que yo creo que a partir del 22 adelante, esto es tan consciente. La gente sabe que cuesta levantar dinero, que no es base tan sencillo, que mira las métricas, mira caja.

[43:48]Yo creo que sí que hay un cambio de paradigma o cambio mental de eso. De que antes era dinero fácil, voy cuatro inversores, llamo, tengo 150.000 euros rápido. Hoy en día cuesta. Y yo creo que sí que se fijan ya muchas métricas financieras que antes no se fijaban. Qué bueno. Vicente, por ir empezando a encaminar el cierre del podcast, a mí me gustaría preguntarte también por ti y por tu vivencia personal sobre cómo se ha gestionado. Te vi que en estos últimos meses y años, siete años has dicho. Pero me interesa entender cómo has gestionado tú el lidiar o el cargar con parte de la responsabilidad de proyectos que no dependen seguramente en su gran mayoría de lo que tú vayas a decidir. Y entiendo que muchos de estos clientes que tenéis os pueden haber volcado muchas veces sus inseguridades, sus problemas, todos los frentes que deben tener abiertos, me imagino.

[44:48]Porque ese rol de psicólogo me imagino que os tocará hacerlo de vez en cuando. Y cómo lo has gestionado tú, ¿no? O sea, cómo has podido separar seguramente lo que es la parte más pura y dura tangente de número de la parte de, oye, seguramente más de ansiedad, incerteza que puede tener el cliente, de la presión que os pueda meter el propio cliente en el servicio. ¿Eso cómo lo has gestionado? Porque no es fácil. Yo he hablado con muchos CEOs de empresas de servicio y eso es algo de las cosas que peor llevan. Eso es lo más complicado. Eso es lo más complicado. Sí que es verdad que lo que digo, nosotros intentamos aportar soluciones. Yo os digo a todo el mundo, si buscas el proveedor perfecto, Tbig no es. No somos perfectos. Y si lo buscas, lo siento.

[45:32]Eso sí, que si tienes un problema vamos a estar ahí y vamos a intentar dar lo mejor de nosotros. Eso seguro, te lo puedes contado. Si no te lo damos, Tbig habrá fracasado y es cuando yo digo, cuando se va un cliente porque le hemos dado un mal servicio, Tbig está enfadado. Cuando se le ha dado todo y al final el cliente no ha salido, yo creo que eso no es. Nosotros estamos aquí para ayudarte y te ponemos todas las herramientas que pongamos. ¿Lo vamos a sacar de 10? No siempre. Ojalá. ¿Y tu nivel personal, Vicente? ¿Tu nivel personal? ¿Cómo, sobre todo, me imagino los primeros años, en los que igual que se nos fuesen uno, dos, tres clientes, en algún momento igual suponía perder una parte de la cartera que igual representaba un 10, un 15, un 20%, no lo sé, ¿no?

[46:16]COVID, miedo y el momento barro

[46:16]A ver cómo va a sonar esto, pero sí que es verdad que nunca he tenido ese miedo. Ok. Siempre he confiado que si trabajas bien, más... Mira, te voy a contar una experiencia. Solo he tenido una debacle y este primer año era freelance, ocho clientitos, llegó COVID. Yo constituí la empresa el 27 de marzo del 2020. Sí. Confinamiento. Sí, sí, justo. Y el 31 de marzo yo me quedé sin clientes. Solo me quedé con dos. Todos, como era su servicio variable, me cortaron todos el servicio, menos dos. Streamloots y Hoplanders. Y dije, ¿qué has aprendido? Pues bueno, que en un año vuelvo a estar en el inicio. Así que es verdad que luego pasó un mes y ya con búsqueda de financiación y todo. Es decir, ¿no? El otro día me dijeron una frase que me gustó mucho, ¿no? Es como había un pájaro gordo encima de una ramita y le dicen, ¿no tienes miedo a que se rompa la rama?

[47:24]Y dice, no, porque tengo alas. Pues yo eso es lo que he vivido de Tbig. ¿Tienes miedo de que se caiga este tipo de clientes? Joder, claro que tengo miedo, pero tengo claro que haría otra cosa. En aquel entonces, en 2020, yo era CEO de Service. ¿Cómo crecí en aquel momento? Buscando financiación a clientes. Es decir, confío que en el servicio que doy. Es que fue Javi, dejó el lado y le dijo, Vicente, ¿tú no sabes pedir un préstamo? Dije, a ver, pues en Tbig no me lo había planteado, pero, coño, llevo 12 años haciéndolo. ¿Por qué no? Y arrancamos la línea de financiación por esto. Entonces, ¿tengo miedo? Claro que tengo miedo. Claro que yo me cabreo cuando un cliente se me va porque le he dado un mal servicio.

[48:04]Si yo no he dado todo y el cliente se me va, es que no he podido dar más. Es que a veces el cliente, yo no soy tu proveedor. Claro, justo. Totalmente. Y es otra cosa. No quiero ser el CFO de un millón o tres millones de empresas que hay en España. Ya te lo digo yo. No, no, que te da algo. Te da algo, Vicente. Vale, tenemos una cartera ahora de 180 clientes. ¿Podemos llegar a 300, 400, 500? Sí. ¿A los tres millones de empresas que hay en España de pymes? Ya te lo digo yo que no, ¿vale? Esto se llama AGI.

[48:39]Pues eso, ¿vale? Es como lo vemos nosotros. Nos duele cuando el error ha sido nuestro. Si lo hemos dado todo y se va, claro que te sabe mal. Nadie queremos perder clientes. Pero si tú lo has dado todo y al final no ha funcionado, ya está. Claro. No puede haber más. Pues, Vicente, por acabar siempre hacemos una pregunta a todos los invitados que es el momento barro. Oye, si te ocurre alguna liada, algo que te haya pasado que digas, ostras, he metido la pata hasta el fondo. Pero, bueno, mañana será un día mejor, ¿no? Como decías antes. Sí. Hemos hecho una liada, que digo, en el 23.

[49:20]Confiamos toda la parte fiscal a un tío que, para que vosotros sois emprendedores y sabéis cómo va esto, en junio desapareció. Ostras. Desapareció. Impuestos, impuestos sociales, desapareció. Antes de la presentación del modelo, sí, sí. ¿Vale? Desapareció. Esa es la mayor liada de la historia. Y tenemos otra.

[49:45]Que confiaste en una... Por eso lo del Equipos de Uno, Uniequipos, no lo vemos. Porque ese tío desapareció. Y teníamos 44 clientes en la parte de fiscal. Y fueron... Claro. Para arreglarse de esa guisa nos costó ocho meses, ¿eh? Madre mía. Arreglar eso. Eso fue en la mayor liada de todas. Pero con todas las de la ley, ¿eh? Por eso ahí dijimos, Equipos de una persona, nunca más. Claro. Pues buena decisión. Y la salvamos, ¿eh? Es decir, la salvamos, vas al cliente, mira, nos hemos equivocado, ha pasado esto, pues tienes sanciones, yo te las cubro, tenemos seguro, vamos trabajando, buscamos otro proveedor. Fueron los dos primeros meses fueron muy, muy jodidos. Porque al final es un servicio que para ti no es core, te afecta a todos los otros servicios.

[50:37]Fue una aliada muy gorda, nos equivocamos a confiar en la persona. Lección aprendida, Equipos de tres. Totalmente, totalmente, Vicente. Pues yo creo que con esa lección, le enviamos un saludo a esta persona desde aquí, ya cerramos yo creo la entrevista con esto. Nada, Vicente, oye, agradecerte el ratito, es una pasada lo que habéis montado, enhorabuena por el recorrido, también por todos los años ahí perseverando, que no es fácil y que bueno, que es un servicio muy guay. Así que nada, gracias por el ratito y cuando quieras, pues aquí tienes tu podcast. Muchas gracias a vosotros, Marc, nos fue un placer. Encantado, Vicente. Mucho ánimo, un abrazo alto grande. Gracias, un abrazo. Chao, chao.