Cómo Devera automatiza el análisis de ciclo de vida con IA tras pivotar con 300.000 €

[00:00]Introducción de Onofre y Marc

[00:00]Muy buenas, Onofre. ¿Cómo estamos, caballero? Muy buenas, Marc. Pues salimos de un episodio que te la marinera. Hoy han pasado cosas, tío. Hoy ha sido uno de esos días en los que el aprendizaje ha sido top, porque además hemos traído un caso de... bueno, único hasta la fecha, ¿no? Que es por primera vez hemos traído a una empresa, vamos a decirlo así, de impacto, en este caso ambiental. De impacto positivo, correcto. Pacto positivo de la sociedad, sobre todo también. Pero creada a partir de un Venture Builder, que para los que no lo sepan, un Venture Builder no es más que... ¿Dos puntos, Onofre? Una empresa, ¿no? Que se dedica a apoyar o a fomentar o a crear proyectos dentro de la empresa, digamos, ¿no? Que financia e inicia proyectos como los de esta empresa, ¿no?

[00:51]Correcto. Yo creo que ha quedado, Marc, un episodio. Yo creo que es muy interesante para gente interesada en crear productos relacionados con sostenibilidad, ¿no? Efectivamente. El emprendedor... Sobre todo software. Software. Correcto. Con sostenibilidad. En este caso hemos traído a Sebas y a su proyecto. Sebas, que nos ha explicado cómo partieron con 300.000 euros en la caja y cómo han ido evolucionando el equipo y el proyecto, ¿no? Y las ventas. Como son cinco personas ahora en el equipo, ¿no? Que trabajan full time en Devera. También cómo es crear un canal de partnerships, ¿no? Como estrategia de go to market. Llegar a acuerdos con consultorías que dan servicios de sostenibilidad y que vendan tu producto de software, digamos, a través de estas, ¿no?

[01:41]Muy buen punto porque nos lo ha dicho, ¿no? En un momento de la conversación nos ha insistido en que había algunos, ¿no? Canales que estaban tocando, sobre todo para hacer outbound, y que uno efectivamente ha salido, ¿no? Que era el canal de partnership en el que nos ha llamado especialmente la atención que, bueno, que fuese un canal tan fuerte para ellos, ¿no? Y nos ha explicado, pues nos ha explicado, joder, pues cómo lo han desarrollado, qué tipos de acuerdos tienen con consultoras y que ahí efectivamente encuentran una palanca de crecimiento grande para ellos. Esa es la parte de la llamada fría, ¿no? Que también ahora luego lo explicará. Y otra cosa interesante, Onofre, que me parece que hay que... de la que hay que introducir, ¿no? Es que efectivamente no es una empresa, para que la gente lo entienda, antes que hablábamos del concepto del Venture Builder, no es una empresa que parta de cero.

[02:23]En este caso estamos hablando de, además, una persona que tampoco parte de cero porque es una persona que viene de cofundar y vender Entrenar.me. Es una persona de experiencia. Sebas, que es la persona que decimos que además lidera Devera, es una persona que efectivamente la gente va a ver y entender, pues que tiene mucho recorrido, que ha vivido y ha pasado por muchas cosas y que seguramente no está en esa etapa de emprendedor en la que está dispuesto a estar, por ejemplo, ¿no? Pues 18 meses sin cobrar un salario, ¿no? Por tanto, esta empresa parte de una posición, vamos a decir, algo más soft, algo más cómoda, pero a la vez con un reto muy grande, ¿no? Así que, Onofre, si te parece, vamos a dar...

[03:09]Eso es. Nos ha compartido un montón de aprendizajes y vamos a darle, ¿no? Que lo puedan ver. Eso, vamos a darles paso, así que no nos enredemos más. ¡A disfrutarlo! Una semana más. Marc, ¿cómo estás? CEO de Originats y viejo habitual del podcast. ¿Todo bien por ahí? Muy bien, muy bien, Onofre. Yo quiero recalcar hoy que el compromiso con este podcast es total porque, efectivamente, como bien sabéis, hoy es mi cumpleaños. ¡Ostras! Hoy hago 31 años y, efectivamente, he dicho que hay mejor forma de celebrarlo que trayendo a alguien tanto como la persona que traemos. ¡Qué bueno! Y aprendiendo, ¿no? De la mejor forma. Así que, Onofre, te dejo paso para que presentes al... Tu cumpleaños y Black Friday en una semana en una agencia de marketing. O sea, que eso debe ser...

[03:59]Debe ser heavy metal. Es jodido. Pero bueno... Es jodido porque, además, suele ser una semana especialmente tensa, ¿no? Por el trabajo y la empresa que tenemos. Pero, a la vez, es como que ya está todo el trabajo hecho porque tenemos empresas con las que empezamos a trabajar los Black Friday con seis meses de antelación porque muchos de ellos se juegan el 40% de la facturación en dos semanas, ¿no? Claro. Entonces, a la vez, es como que estoy tenso porque estoy a la expectativa de que pase todo en pocos días, pero, a la vez, ya tenemos el trabajo hecho porque llevamos trabajando desde hace muchos meses. Claro. Pero... Ahora ya es... Lo que no esté hecho ya, ya te pilla con el culo al aire, como sería.

[04:33]Totalmente. Si te empujas, ahora estás jodido. Por eso, por eso. Y hoy tenemos, Marc, el placer de tener con nosotros a Sébastien Borreani, CEO de Devera. Justo. Bienvenido, Sebas. ¿Qué tal? ¿Cómo estás? Oye, muchas gracias por recibirme. Y felicidades, Marc. Gracias, gracias. Que, por lo que veo, no vas a celebrar el cumpleaños jamás. En condiciones, seguro que no. No, pero sí, sí. ¿El sábado? No, no. El sábado haremos algo que justo ya habrá pasado Black Friday y ya estaremos un poco más tranquilos, pero esperemos que en un par de años me pueda tomar las cosas con más calma. Bueno, y que puedas seguir celebrándolo, ¿no? Grabando un episodio con gente como Sebas, gente tan interesante, ¿no?

[05:13]Qué es Devera y qué es un análisis de ciclo de vida

[05:13]Porque, Sebas, la primera pregunta yo creo que es obligada y además me interesa mucho el caso. Creo que es la primera vez que entrevistamos a representantes, digamos, de una empresa de impacto en este podcast, ¿no? Que nos expliques un poquito qué es Devera, ¿no? Para todos los públicos. Muy bien, pues Devera es muy fácil. Nosotros medimos el impacto medioambiental de productos y lo que hemos hecho es automatizarlo con tecnología para que eso cueste minutos, horas o máximo días, en vez de que cueste meses y miles de euros. Tradicionalmente, saber el impacto medioambiental de un producto se hace un análisis de ciclo de vida, que es la metodología que se utiliza. Nosotros lo hemos replicado y en vez de hacerlo con un consultor de sostenibilidad y cobrar 4.000 euros por un producto, pues lo hacemos por menos de la décima parte.

[06:05]Entonces, pues hay la parte de análisis de ciclo de vida, hay una parte que es Product Carbon Footprint y ayudamos así a marcas a saber el impacto de sus productos o de su cadena de suministro, de su packaging, hacer simulaciones o lo que necesiten. ¿Quién coge ese rol antes, Sebas, de analizar o de prestar este servicio para empresas? ¿Quién lo hacía? ¿Una consultora o quién era? Casi siempre la empresa tira de algún consultor externo especializado. Algunas empresas, las muy grandes, tienen gente interna, pero aún teniendo internos, es que hay empresas que tienen 100.000 referencias. Bueno, tú lo sabrás, que si estás en marketing, sabes que hay empresas que tienen cientos o miles de referencias. Entonces, tú puedes externalizar y medir uno, dos, diez productos, pero no puedes hacer más.

[06:47]Entonces, nosotros hemos visto ese gap de mercado de, oye, ¿qué pasa si tengo mil productos y soy una pyme? No me puedo permitir pagar 5.000 euros por producto, por mil. Totalmente, totalmente. Es una locura. Sebas, si quieres, ahora iremos a la parte de la historia de la empresa y la solución también que ofrecéis, pero me interesa también saber, para acabar de dar contexto a la audiencia, un poco cuántos años lleváis operando y si puedes dar algunos números, no sé, si de facturación o de equipo o de lo que tú quieras, ¿vale? O lo que puedas compartir para que la gente os ponga en contexto, digamos. Vale. Esta startup es bastante reciente. Nosotros abrimos la persiana hace dos años con un producto muy diferente. Hicimos un pivote grande justo a final del año pasado.

[07:33]Tenemos un producto más enfocado a ayudar a las personas a ser sostenibles. Entonces, con un enfoque para employee benefits, de medir tu huella de carbono individual y poder mejorarla. Vimos que el mercado era muy complicado en la parte de employee benefits, que no es algo que la gente demande. Entonces, pues, oye, era difícil tirar por todas las partes. Pero en el transcurso vimos, vale, las marcas que tenemos en el marketplace no saben del impacto medioambiental y vimos que ahí la oportunidad de mercado era mucho más grande, que había mucho más pain. Entonces, hicimos reset y fuimos creando el producto, producto tecnológico muy complicado de crear, que hemos ido prevendiendo. Ahora estamos casi con el producto totalmente automatizado, aunque ya hemos atendido primeros clientes en diferentes partes de Europa. Tenemos clientes en UK, en Alemania, en España.

[08:23]Estamos en inicios de facturación con un producto que, obviamente, los productos nunca están terminados, pero ya lo consideramos casi terminado para abordarlo en los tiempos y formas que ya es muy, muy disruptivo de cómo se hace hasta ahora. Y un poco ahora el reto es, pues, lanzar una herramienta self-service, que de hecho vamos a lanzar un early access en las próximas semanas, un poco diferenciando una parte de self-service para la Product Carbon Footprint, de hacer análisis de ciclo de vida con mucha más exhaustividad, donde habrá cierto humano en el esto, que es lo que hemos hecho hasta ahora y por lo que hemos facturado hasta ahora. Claro, eso te iba a preguntar, Sebas, es porque entiendo que hasta ahora no ha sido self-service, ¿no? O sea, hasta ahora siempre...

[09:12]Ha existido equipo que ha tenido que participar del proceso. Sí, de hecho hasta ahora el cliente cuando tiene que volcar sus datos nos los ha enviado en un email los diferentes datos del bill of material que se llama, manufacturing process, etc. Y nosotros por detrás, con todo el backend que hemos construido, lo hemos ido raneando y sacando los resultados y tal. Y con la herramienta self-service, pues, será automático, haces un drag and drop de la URL de un producto, de la información que tienes y el cálculo se hará en la interfaz y te devuelve ahí la información, se crea el reporte automáticamente y lo tienes ahí. Sebas, ¿podríamos hacer doble clic un poquito en la historia del pivot? Es decir, entiendo que los dos productos son diferentes, con diferentes objetivos o ICPs, ¿no?

[10:01]El pivote: de employee benefits a medir productos

[10:01]Ya no me salen las palabras en castellano. Bueno, cliente ideal. Cuéntanos un poco este viaje cómo fue y cuál es para ti la clave del pivot, ¿no? Si son los unit economics, si son identificar que el problema realmente no es tan doloroso y no hay tanta gente dispuesta a pagar. Cuéntanos un poquito cuáles son tus conclusiones de pasar por esto. Pues es un buen punto. Nosotros lanzamos el primer producto que se estaba contando en torno a octubre, noviembre del 2023, a finales de hace dos años. Y lo que ofrecíamos a las empresas es básicamente, vale, pagas por empleados para ayudarles a ser más sostenibles con un software que tienes implementado y que les da servicios y productos sostenibles con descuento.

[10:51]Saben calcular su huella, les educamos, etcétera. Entonces, nuestro go-to-market era esos directores de recursos humanos principalmente, que lo podían poner de perk, igual que ponen Gympass, igual que ponen descuentos en viajes y en plataformas de descuento. Pues que eso fuera todo enfocado a sostenibilidad. En empresas especialmente con interés en la sostenibilidad.

[11:15]¿Y qué vimos? Pues que incluso, es decir, después de meses llamando a las puertas, que teníamos, no sé, 20, 30 demos por semana, que la verdad es que muy bien en cuanto a conseguirlo, porque lo hicimos bien a nivel outbound, sobre todo. El problema que nos encontrábamos era que no estaban dispuestos a pagar básicamente. Una de las últimas pruebas que hicimos sobre febrero, marzo, una de las pruebas que hicimos fue casi regalarlo dos meses. De, oye, te lo implementamos, te lo regalamos para los empleados, dos meses gratis. Y luego ya vemos para pagar por empleado, los que lo usen, si tienes mil empleados y lo usan 20, pues pagas 20. Y cuando esa prueba ves que cuesta meterla, que te lo cogen unas pocas empresas y demás, pues ya es cuando te planteas, ostras, ¿dónde está el tema?

[12:07]Hay que seguir insistiendo, porque hay veces que es insistir y mejorar detalles, mejorar el pitch, mejorar el producto, mejorar a qué persona vas, la toma de decisión dentro de la empresa, ¿vale? Si hay recursos humanos, consulta, finanzas, sostenibilidad, cómo involucras a todo el mundo. Y entonces, pues empezó la duda de si involucrar a unos, a otros o tal.

[12:29]Y bueno, yo creo que más rápido que tarde, dijimos, pues hacia aquí no tiene sentido. Pero sí que había una feature que desarrollamos dentro del producto que permitía hacer una foto a cualquier objeto y saber dónde y cómo se recicla. Que en su momento, que ChatGPT estaba en los inicios, pues no era tan obvio para una persona poder hacer algo así, con una interfaz como muy limpia en la que te sale el contenedor y tal. Y esto lo empezamos a probar, comercializar y rápidamente encontramos cierto interés, sobre todo por parte de ayuntamientos, curiosamente. Y lo comercializamos al Ayuntamiento de Valencia y a otros ayuntamientos que lo han implementado en la ciudad. De hecho, en Valencia, en la app del Ayuntamiento de Valencia, eso está disponible a día de hoy.

[13:12]Hicimos un buen contrato. Y vimos como partes de las features que habíamos desarrollado, pues tenía sentido a lo mejor hacer algún test, ¿no? También montamos un chatbot para guiarte en sostenibilidad, un poco al estilo Lucía, que no sé si conocéis. Pues como Lucía que ha metido ChatGPT en un WhatsApp, pues hicimos lo mismo en sostenibilidad en los inicios. Claro, sin la capacidad a lo mejor marketiniana que han tenido de llegar y con ese enfoque de asistente personal. Pues bueno, eran diferentes productos que habíamos desarrollado, el cálculo de huella individual también. Y empezamos a tantear como diferentes approach de go to market con producto y demás. Y dentro de eso estaba la posibilidad del EcoScore, que empezó con una idea de EcoScore, de ayudar a la marca a saber el impacto de sus productos, porque veíamos que era un problema.

[14:01]Y empezamos así como con tres, cuatro productos, pensando en testear los diferentes. Y ya está sobre noviembre del 2024, cuando vimos, vale, aquí lo que tiene sentido y lo que hay negocio es en esa parte de medir el impacto de productos. Sebas, por complementar la pregunta a Onofre y por hacer un triple clic en eso, me gustaría entender muy bien cómo fue, o sea, cómo se comunica ese pivot internamente, cuántos días dura o cuántos meses dura, cómo se hace y cómo es esos días, o sea, cómo fue ese proceso. A ver, nosotros en ese momento éramos poquitos, igual que ahora, no somos muchos, entonces dentro de lo que cabe no es demasiado difícil, pero sí que es verdad que por ese pivote y luego la decisión final de noviembre, en el camino hemos perdido muchas personas.

[14:53]Hemos perdido personas porque, sobre todo, la cofundadora inicial que era Miren, que llevaba la parte de venta, así que es muy buena en la parte de outbound, pues es como que, bueno, a veces cuesta así mirar los cambios, la incertidumbre, ahí discutíamos un poco de, yo era más partidario de cambiar y a lo mejor ella más de insistir, y bueno, pues ahí nos costó un poco. Yo creo que… Pero fue bastante rápido, ¿eh? Cuando ya lo veíamos más o menos, es decir, en cuestión de días, cuando ya lo tenía claro, tomó la decisión. Claro. Sebas, yo creo que también por complementar esta pregunta es obligado preguntarte, vosotros es una empresa que nace en el contexto de Zubi Labs, ¿no? Que es un Venture Builder de impacto.

[15:44]Nacer dentro de un venture builder: Zubi Labs

[15:44]Exacto. ¿Qué nos puedes contar? O sea, ¿cómo ha sido la experiencia? Y para que no tengan idea de qué es un Venture Builder de impacto o un Venture Builder en general, ¿cómo funciona, no? ¿Cómo nacéis vosotros? Bueno, a ver, cada Venture Builder es un mundo. El caso particular de Zubi yo creo que es un buen enfoque de Venture Builder, porque el Venture Builder en general no creo que sea excesivamente positivo, pero el de Zubi creo que sí lo es. Ellos lo que hacen es cofundar startups con cofundadores, no con operadores, que muchas veces un Venture Builder lo que busca es, vale, voy a tener una persona que es quien lo opera, tiene un porcentaje menor de la compañía y buscas como más un operador con cierto equity que un cofundador que realmente es, oye, aquí cuando las cosas vayan mal, ¿quién va a estar empujando a muerte? Pues al final ahí es donde necesitas un cofundador y por eso creo que un Venture Builder, donde el equipo fundador no tenga la mayoría de liquidity es muy difícil que funcione cuando las cosas van mal, ¿no?

[16:41]Y siempre van mal. O casi siempre tienes momentos jodidos. Claro. Entonces, Zubi, el modelo es que cofunda, cuando abres la persiana ponen 300.000 euros en pre-seed, digamos, para hacerlo bien, porque en España pre-seed al abrir la persiana está bien, igual para Estados Unidos. ¿Y te dan ellos la idea o la presentas tú como fundador? Normalmente, es que hay de todo, un poco. Normalmente ellos validan una idea, en este caso es que yo cuando, luego si queréis entramos en el camino de que ya había montado otra startup, la vendí, luego lo dejé a final 2022 y cuando lo dejo me pasó unos meses más relajados, entre comillas, y hablo con Iker Marcaide, que lo conocía ya, que es el fundador de Zubi Labs, que él había montado la startup que ahora cotiza en Nasdaq de Flywire.

[17:34]Entonces hablo con él y me cuenta pues algunas cosas que tenían en marcha y la idea de ayudar a las personas a ser más sostenibles como una idea. Pero nada, aún tangibilizado, digamos, y entonces pues le fui dando forma junto con Zubi meses antes de constituir la sociedad.

[17:54]Entonces, en este caso fue un poco más previo, a veces pues participan en algún proyecto que se ha iniciado, aunque esté como muy todavía en pañales, pero ya tenga cierto equipo, y a veces es que ellos montan la idea porque ven una oportunidad de mercado clara o quieren resolver algún problema que se están encontrando con todas las líneas que tienen de educación, de real estate, de inversión, etc. Y entonces la montan. Entonces, es un cofundador al final. Lo montamos junto con ellos y en la práctica nosotros tenemos un equipo propio, es decir, aunque sea un Zubi como tal, nosotros tenemos un equipo, una SL propia, ellos ponen recursos que podemos utilizar también y al final eso se factura como si fuera outsourced y ya está.

[18:39]Pero bastante integrado. La verdad es que ellos entienden muy bien el mundo del impacto, el mundo startup, entonces es una forma de tener servicios complementarios, por ejemplo, pues si necesitas en marketing, en financiación pública, en tecnología, recursos humanos, finanzas, etc. ¿Y es un modelo de recomendación directo, Sebas? ¿O se meten activamente con equipo a ayudaros? Para entender... Si se mete a alguna persona, te lo facturan. Ok, ok. Más o menos, es un poco la idea. Obviamente sí que hay personas que se involucran porque es un proyecto que nace con ellos, pero luego una vez el proyecto ha sido constituido, tiene su propio equipo y demás, simplemente es... Yo como CEO, pues puedo ver, oye, pues tenemos lagunas aquí, necesitamos ayuda a nivel de estrategia, a nivel de finanzas, a nivel de marketing, a nivel legal y entonces pues ellos van ayudando y sí.

[19:34]Pero con un formato muy amigable, muy cercano, hay personas que es como casi si fueran parte del equipo. Hemos tenido también, por ejemplo, su CMO como una interim CMO, el Head of Impact de Zubi, que es quien nos ha ayudado a desarrollar muy bien toda esta metodología, que él había hecho análisis de ciclo de vida antes y ha estado muy en el día... Bueno, y sigue estando, de hecho hoy he estado con él, muy en el día a día nuestro.

[19:59]Cómo se calcula el impacto ambiental de un producto

[19:59]Llevamos un rato, chicos, hablando de impacto ambiental de producto, ¿vale? Pero creo que hemos entrado a explicar algo que igual para ti, Sebas, igual es muy obvio, ¿no? Pero para mí no lo es y creo que para otra gente tampoco lo será, ¿no? Que es cómo se calcula realmente el impacto ambiental de un producto de un e-commerce, ¿no? Porque entiendo que no es lo mismo un e-commerce de belleza, que un e-commerce que haga productos para el hogar, que un e-commerce de cualquier cosa, ¿no? Entonces, claro, ¿cómo se calcula eso? Buena pregunta. Realmente la metodología es la misma independientemente del producto. En el sentido en el que lo que se hace es tener en cuenta diferentes fases. Una de ellas es los raw materials, es decir, los ingredientes que lo componen, que obviamente van a ser diferentes según el material.

[20:40]Y en uno, pues si es una botella de agua, pues habrán pocos. Y si es un coche, habrán miles. Ciento y la madre. Que vienen de muchas partes del mundo. Entonces, estas raw materials, que, por ejemplo, una camiseta de algodón orgánico, es desde la agricultura del algodón en el campo. Y tienes en cuenta el tipo de regadío, cómo se ha transportado, luego cómo se ha cosechado, cómo se ha transportado, cómo luego se ha hecho la tela, dónde se ha hecho la tela, cómo se ha cortado. Luego desde Turquía a lo mejor se ha enviado a España y en España han confeccionado la prenda. Entonces tienes una planta en España que confecciona, que utiliza energía. Esa es la parte un poco más de manufacturing, digamos, los transportes.

[21:22]Luego hay una parte de packaging, pues esta camiseta le metes un embalaje, la envías a un centro logístico. Y del centro logístico ya se distribuye al usuario el transporte. Y el usuario luego le da un uso. Entonces tú las prendas que llevas, las lavas, las planchas, las secas en secadora. Y eso tiene un uso de vida medio, que se le llama. Y luego las vas a tirar a algún lado o las vas a dar de segunda mano y algún día acabarán en algún lado o bien reutilizándose para hacer otra prenda o estarán en un vertedero desintegrándose poco a poco. Entonces eso tiene un impacto. Pues todo ese ciclo de vida de principio a fin es lo que se tiene en cuenta y se transforma eso en las variables de impacto medioambiental como su huella de carbono, huella hídrica y demás.

[22:03]¿Y no es difícil delimitar el límite de impacto? Porque es que claro, el impacto puede ser casi hasta donde uno quiera, ¿no? Porque si te vas hasta la fábrica y luego entiendes que la fábrica para producir también tiene unos impactos y tal. No sé dónde ponéis el límite o dónde lo definís, porque tiene que ser difícil. Es muy buena pregunta. Aquí es un poco la granularidad del breakdown que vas haciendo. Entonces lo bueno es que hay formas de no tener que hacer demasiado breakdown. Obviamente cuanto más haces mejor, pero hay veces que tienes que ver si es significativo o no lo que vas a medir. Si algo va a representar el 1% del impacto, pues igual no te metes en hacer breakdown y coges una media de, vale, pues yo este cultivo no sé si se ha hecho con, no sé, con un tipo de regadío o el transporte que se ha utilizado o la energía.

[22:49]Si se ha utilizado gasoil o placas solares para tal, pero cojo la media. O viene de China y no sé si se ha transportado en barco o en avión, pues lo pondero según el benchmark que haya. Entonces nosotros una de las cosas que hacemos es tirar de muchos benchmarks para rellenar los huecos y así facilitar que el cliente no tenga que ir hasta el tercer proveedor hacia atrás para conseguir todos los datos y así tener el impacto lo más acercado posible. Porque es que llega un punto que es inviable muchas veces hacer esto ya no solo por el tiempo y por el dinero, sino por estar detrás de proveedores, metiendo datos en un Excel, juntando Excels y ahí es donde se complica muchas veces y eso es lo que facilitamos.

[23:29]De hecho, nosotros los clientes nos pueden enviar su información totalmente desestructurada y eso es la propuesta de valor. Tú tienes un proveedor en China que te envía documentos en chino de la lista de materiales, yo la cojo y de ahí extraigo lo que necesito para hacer el cálculo. No tienes que montarme un Excel y ponerme en esta columna esto, en esta otra esto. ¿Cuáles son, Sebas, los límites en el sentido de, yo entiendo que uno de los retos, como estás diciendo, es acceder a la información o procesarla para dársela masticada al cliente y que pueda tener visibilidad sobre toda la cadena de suministro? Porque cuando estabas hablando me estaba planteando, pues yo la verdad es que no sé dónde iría a buscar esto, no hay una base de datos mundial que recoja todo esto, sino que tienes que ir sacándote las castañas del fuego y buscando lo que puedas por ahí.

[24:17]¿Cuáles son los principales límites para que haya trazabilidad, por ejemplo, de unos pantalones vaqueros que nos llegan a España? ¿Se puede saber realmente todo el proceso o hay partes que son todavía hoy en día opacas y ya no nos pongamos a hablar de blockchain, comunicado de una forma escrita tradicional? Bueno, aquí depende mucho la marca. Hay marcas que lo tienen mucho más trazado y hay marcas que saben muy poco. Entonces nosotros ahí hemos visto marcas que nos pasan hasta el último detalle del tornillo, viene del proveedor de Alicante, que tal. Y luego hay marcas que dicen, vale, yo compro una tela de algodón orgánico y me llega de Turquía y ya está, y no sé nada más.

[25:05]Entonces nosotros luego tenemos que recurrir a los benchmarks y ahí lo que utilizamos son product category rules, usamos muchos papers, literatura que hay sobre los procesos de cómo se hacen, qué tipos de datos y luego a todo eso le metemos los factores de emisión, que es que cada data point, digamos, tiene un factor de emisión asociado. Y ahí utilizamos grandes bases de datos que ahí es un poco más fácil porque está muy estandarizado. Usamos EcoInvent, que es la principal. A veces hay que recurrir a otras fuentes, pero principalmente es EcoInvent y ahí lo difícil es que como hay miles de millones de datos, pues tienes que saber cuál es el mejor. Porque a lo mejor algodón orgánico, como ejemplo, pues tienes 12 tipos y tienes que saber, oye, cuál es el que toca, pero eso hacerlo automáticamente.

[25:55]Claro, aquí la dificultad es automatizar todo, todo lo que he contado, lo difícil es hacerlo automático, end to end. Para llegar a lo que decías antes, ¿no? El ahorro que supone vuestro producto en comparación a tener un consultor, ¿no? O alguien trabajando y mirando, oye, ¿de dónde viene esto? Y tirando del hilo, ¿no? Exacto. Interesante. Respecto a la solución, por dar un pasito al lado, en ese momento en el que se toma la decisión de ejecutar ese pivot del que hablábamos antes, a mí me gustaría también entender, Sebas, en ese momento, ¿en qué industrias os empezáis a fijar, no? O sea, ¿cuáles son esos primeros clientes a los que les echáis los ojos, no? Porque además has dicho que teníais bastantes clientes fuera también.

[26:32]Por qué la cosmética fue el primer vertical

[26:32]Explícanos un poco, ¿no? ¿Cómo fueron esos primeros clientes después del pivot y qué interés tenían para vosotros? Pues bastante pronto llegamos a ver que la industria cosmética era más fuerte. Lo vimos pronto, básicamente porque las marcas de cosmética, todas, están teniendo que hacer pasos en sostenibilidad. Una de las top, que es L'Oréal, está ya mostrando impacto medioambiental de sus productos. Entonces ya veíamos, vale, aquí hay algo, ¿no? Y empezamos a hablar con algunas marcas y vimos que era mucho más fácil que con otras. También porque no había ningún player haciendo algo parecido a nosotros en este vertical. Sí que hay otros vertical. Por ejemplo, en moda hay algún player que hace algo, aunque no es un poco como lo hacemos nosotros automático, es más de imputar datos, pero está resuelto de alguna manera.

[27:25]Y luego en alimentación lo veíamos un poco más complicado. Y la industria cosmética es muy grande, veíamos que no había players y vemos también que... Nadie se había atrevido todavía, ¿no? Nadie se había atrevido. Claro, se los habían atrevido. Tiene cierta complejidad. La complejidad de la cosmética es que muchas fórmulas son secretas y que ni a nosotros nos pasan los datos. Entonces tenemos que hacer estimaciones de formulaciones en base a esos productos y demás. Pero bueno, porque al final es más fácil que analizar un ordenador portátil. Claro, seguro. Claro. Que lo hemos hecho también. Hombre, si tenéis, claro, de tecnología o software, alguna empresa de software. Interesante. Algunos usos no siempre es porque lo quieran para ellos mismos por sus productos, sino que nos estamos encontrando cada vez más el uso de...

[28:22]Yo soy una empresa grande, imagínate, pues no sé, telefónica por decir algo o mercadona, que compra 235 ordenadores para sus oficinas, compran móviles para los comerciales, compran coches, compran tal... Y como parte de su reporting tienen que decir cuál es el impacto de lo que están comprando. Y para hacerlo más preciso que con euros pasados a CO2, que siempre han comprado un millón de euros en cosas y eso equivale a tanto, pues para hacerlo más preciso lo hacen con Product Carbon Footprint. No sé si me explico. Sí, sí. Interesante. Pues, Sebas, si te parece, nos movemos a la parte de GoToMarket. Nos gustaría preguntarte cómo vendéis un producto como el vuestro, cómo lo tenéis montado, si segmentáis por tamaño de empresas o por ayuntamientos, me parece que comentabas antes.

[29:17]Go-to-market: outbound y partnerships con consultoras

[29:17]Cuéntanos un poquito cómo lo hacéis. Vale, nosotros ahora el GoToMarket con Devera es empresas pequeñas y medianas, entonces pymes. Hemos focalizado mucho proactivamente en cosmética, aunque reactivamente cogemos diferentes verticales. Y, es decir, como estamos en fase inicial, vamos probando todo. Desde Outbound, Puerta Fría, E-mails, LinkedIn, Llamadas, SEO, hemos invertido también bastante en generar contenido a nivel SEO, LinkedIn, Instagram, ir a eventos temáticos del sector de cosmética, estamos en el Beauty Cluster de Cosmética, hemos salido justo además en octubre en la revista, que además era una edición enfocada a sostenibilidad.

[30:10]¿Y equipo internalizado, Sebas, o externo también tenéis ahí? Mixto, pero bueno, depende si consideras que, por ejemplo, hay partes de marketing de Zubi que nos ayudan, que es un semi-externalizado. ¿Cuáles son los canales principales, Sebas, que estáis utilizando ahora para captar cliente potencial? Principal Outbound, Llamadas, Puerta Fría, y luego Canal de Partnership. Tenemos partnership con consultoras de sostenibilidad, que son esas consultoras que o bien hacen análisis de ciclo de vida o no lo hacen. Entonces, si lo hacen, les ayudo a abordar otro tipo de cliente que no está dispuesto a pagar 5.000 euros por producto, que a lo mejor quiere hacer varios y no necesita meterse en el último, la última coma, pero le viene muy bien nuestra solución, y consultora que no hace análisis de ciclo de vida y así ofrece un servicio adicional.

[31:07]Es que entiendo, Sebas, que los clientes, o muchos de los clientes que tenéis, muchas veces los deben contratar porque, no porque estén obligados, ¿no?, pero porque están seguramente sujetos a algunas certificaciones, me imagino, que les deben empujar seguramente a buscar un servicio como el vuestro. Sí, a ver, hemos tenido algunos que es por forma de ser, es decir, empresas muy enfocadas en el impacto, sostenibilidad, en ser transparentes y querían mostrarle al usuario, y trabajaban tan bien que sabían que les iba a dar buenos resultados y les suele dar bien. Luego hay otros que se sorprenden porque cuando te dan malos resultados no gustan normalmente, pero claro, nosotros no te damos resultados, no es lo que hay.

[31:51]No nos lo podemos inventar. Y luego hay empresas, mira, ahora estamos trabajando justo con un cliente que está haciendo la certificación de B Corp, que B Corp es el organismo mundial que certifica que tu empresa está intentando hacer las cosas bien a nivel social, de gobernanza y medioambiental, y esa certificación se ha endurecido hace unos seis meses, ha cambiado el sistema de puntuación, y están incluyendo que si tú haces un análisis de ciclo de vida y mides el impacto de tus productos, eso suma puntos. Entonces, justo tenemos ahora una empresa que está haciéndolo para sumar más puntos en esa parte. ¿Ha habido alguna empresa, Sebas, que digas, ostras, esta gente se vende como sostenibles, pero les acabamos de hacer un estudio y, oye, de sostenibles, poquito, ¿no?

[32:32]¿Ha habido algún caso? Mira, sin entrar en el nombre o en el caso, es que todas las empresas, no, todas no, te diría el 99,9% de las empresas, el 99,9% y a lo mejor me quedo corto, no sabe el impacto de sus productos. Entonces, ¿la empresa se puede vender como sostenible? Porque su planta tiene placas solares, porque cuidan muy bien los empleados y les pagan bien, hay un trato igualitario a nivel de género, la gobernanza está bien estructurada, son transparentes y cumplen con los estándares de sostenibilidad, pero no tienen ni idea del impacto de sus productos, si es mejor o peor que la media del mercado. Entonces, sí, como compañía organización puedes ser sostenible, pero lo que importa es tu core business, ¿qué es vender productos? Pues que tus productos sean sostenibles.

[33:20]Para mí es más importante eso que, oye, que sí, que hay que tratar muy bien a la gente y hay que tener una buena gobernanza y hay que tener unas buenas políticas corporativas de emisiones de carbono que van a repercutir en tu producto, pero tienes que entender tu producto en qué punto está, porque si no, no, si tu core business no vendes un producto que no tienes ni idea, entonces, te diría, no es que lo estén haciendo bien o mal, es que no lo saben, ese es el punto. Claro, esa es la cosa, ¿no? Que no deben, no deben, o sea, ellos deben pensar que su responsabilidad social corporativa termina en el salario y las condiciones de los empleados muchas veces, ¿no? Y no ven más allá y no entienden el producto.

[33:55]No, o lo ven, o lo ven, pero es que es muy difícil sacar esto. Es que igual parece más fácil, pero es que sacar el impacto medioambiental de cada producto de tal, es que no es tan fácil. También las pymes, ¿no? O empresas que no son muy grandes, yo me imagino que ya van bastante apretadas, ¿no? Como esto parece lo típico, que a lo mejor alguien empuja, ¿no? Un poquito más hacia, bueno, si me llega el presupuesto, si puedo hacerlo, no lo lo haré, ¿no? En ese sentido. Eso cien por cien. Y además se da el esto de, ostras, y es que si lo mido y no me sale bien, ¿qué hago? Dejo de ser transparente porque no lo comunico a mis usuarios, o lo comunico y puedo perder ventas, que es mis euros, es mi facturación y no voy sobrado, que la mayoría de las empresas ya lo sabéis.

[34:41]Y en e-commerce, ostras, es que no es fácil, es que la competencia es dura y un producto sostenible suele valer más que el resto. Se diferencia por ser sostenible. Imagino que la tendencia también regulatoria es a poner presión hacia las empresas cumpliendo con un buen seguimiento sobre su huella de carbono o su ciclo de vida, como decías. Yo tenía una pregunta, Sebas, sobre el canal de partnerships, porque me ha parecido muy interesante, tiene yo creo que mucho sentido. ¿Cómo está funcionando? Pues la verdad es que muy bien. De hecho, yo lo estoy empujando personalmente, directamente haciendo acuerdos, tanto con consultoras como con softwares de ESG, porque estábamos viendo qué es lo que nos trae más clientes.

[35:30]Tiene pros y contras. La parte contra es que dependes de otra persona, entonces no dependes de tus propios esfuerzos, no es tan directo. Y al depender de la otra persona, pues tiene que entenderlo bien, tiene que saber que le va a poder reportar. Entonces, pues eso lleva a estar acompañándoles para que conozcan bien el servicio, que lo puedan vender bien. Pero si funciona, lo bueno es que van llegando clientes que luego no tienes que estar haciendo esfuerzo comercial y van llegando. Y esa es la parte positiva. Y hacemos revenue share con ellos y somos generosos, sobre todo ahora al principio. Claro, son las consultoras, ¿no? Normalmente, Sebas, lo que dices, que tienen estos clientes que entiendo que son un cliente mediano o grande, que al final les surge esa necesidad y directamente os hace un referido porque ellos no deben tener un departamento que se dedique a ello.

[36:22]Exacto. O lo prefieres analizar. Exacto. Claro. Ok. Yo quería pregunt... Dale, dale. Dale, dale, Marc. Te toca. Justo, yo quería preguntarle por complementar la última pregunta que había hecho. Quería entender si habíais tenido algún tipo de early adopter en esa primera fase, ¿no? De lanzamiento post-pivot, ¿no? De decir, o sea, ¿cómo fue esa iteración con esos early adopters que empezaron a testar ese servicio como tal? Pues early adopter... Al principio imagino que no tenéis tantas, sobre todo, Sebas, porque al principio del proyecto yo entiendo que no teníais tanta información seguramente como tenéis ahora. No, claro, claro. De hecho, yo siempre he sido muy de intentar precomercializar antes de construir el producto para entender bien la necesidad del cliente y así construir el producto.

[37:07]Early adopters y cartas de intención de compra

[37:07]Así lo hice en la startup anterior y os puedo contar luego, si queréis, alguna otra anécdota de lo que hicimos ahí. Y en este caso lo que hicimos fue, antes de tener el producto, mocapear cómo iba a ser, cómo íbamos a sacar el score del impacto de sus productos, cómo hacerlo. E hicimos unas cartas de intención, firmamos unas cartas de intención de compra diciéndoles, oye, cuando tengamos el producto te va a costar esto, esto es lo que vas a tener. Y firmamos con diferentes players que sobre todo eran, me enfoqué mucho a B Corps, e-commerce que fueran B Corp, y eso fueron como los early adopters iniciales. Ok, ok. ¿Y fue gratuito al principio, Sebas, ese servicio con esta carta de compromiso?

[37:47]No, la carta de compromiso tenía un precio bastante económico, pero no gratuito. Ok, muy bien. Es decir, yo creo que o le metes euros o no estás validando mucho. Totalmente, totalmente. Y Sebas, a nivel de producto, ¿qué métricas os fijáis? ¿Son de uso? ¿Qué nos podéis contar en ese sentido? ¿Qué es importante para vosotros? Pues, a ver, nosotros ahora mismo lo que es importante es, bueno, hay varias, es cuánto nos cuesta sacar lo que llamamos un SKU, que es una referencia de producto. Es decir, cuál es nuestra velocidad desde que tenemos los datos hasta que somos capaces de sacar el output final, ¿no? Entonces, nos fijamos en ese tiempo, de cuánto tardamos, y luego pues el resto son métricas de más, digamos, de business.

[38:40]Métricas de producto, equipo y precios

[38:40]Pero ese tiempo es la clave. Ahora estamos empezando a meter una variable que pueda ser de, estamos intentando ver que sea de precisión, de cuánto estamos contentos con el output, que hasta ahora es subjetivo y retocamos lo que haga falta metiendo humanos en el loop. Pero luego, al querer ahora hacer la versión self-service, pues un porcentaje de, oye, ¿qué porcentaje tal? Y luego eso es muy importante porque como, ahora si queréis, nos metemos en una parte más techie, como para hacer todo en tu end, necesitamos meter inteligencia artificial con mini agentes, orquestradores, tenemos mucho prompting, tirar de diferentes modelos, etcétera, pues luego es un tema de, vale, si cambio esto, ¿cómo mantengo mi nivel de reliability, de precisión?

[39:29]He cambiado un prompto, he cambiado un, he pasado del modelo 5 a 5.1 de ChatGPT para hacer esto, ¿cómo me está funcionando? Vale, me funciona mejor en esto, pero igual me he cargado otra cosa que me ha bajado la precisión. Claro, en un proceso tan complicado que tiene muchas partes, tienes que estar monitorizando bien, que no te estés cargando otras partes. Y eso es lo que, es un poco el next step que tenemos ahora.

[39:55]Interesante. En un proceso, como decías, además, es bastante complejo, ¿no? Como el que tenéis, a mí me interesa entender también cómo organizáis equipos, o sea, cómo departamentáis, ¿no? ¿Qué áreas tenéis dentro de la empresa? No sé, ¿cuántas personas intervienen en el proceso con un cliente? ¿Cómo es un onboard de un cliente, por ejemplo? Me interesa entender todo eso. Vale, nosotros ya somos cuatro, así que es bastante fácil. Estoy yo como CEO, mi cofundador CTO. Luego está Elena, que es un rol mixto de operaciones-producto. Bueno, ella viene de cofundar una empresa de data, es Environmental Scientist. Ella aprendió a hacer código, a hacer frontend. Entonces, está junto con el equipo técnico, más en la parte de producto, pero también hace la parte de customer success con los clientes.

[40:40]Entiende muy bien las demandas y, digamos que hace idas y vueltas entre el cliente y nuestro sistema para poder mejorarlo. Pero luego, por ejemplo, ahora la interface self-service la está desarrollando ella entre Vibe Coding y ella sabe hacer con React y le puede meter mano, ¿no? Y luego tenemos un Data Engineering especializado en AI, que es muy joven, pero que ha hecho un par de masters con AI, muy crack. Y todo lo demás está como en paralelo, digamos, con outsource. Entonces, tenemos otro freelancer que nos ayuda con otros temas técnicos, la parte de sostenibilidad con la persona esta de Zubi, todo lo que es finance, recursos humanos con Zubi, marketing puntualmente con Zubi. Luego, algún momento hemos tenido algún SDR en plantilla, ahora mismo no. Pero eso es un poco cómo estamos estructurados.

[41:33]¿Y quién se encarga ahora, Sebas, en este momento, por ejemplo, de hacerle el onboard principalmente al cliente, entender las necesidades que tiene el cliente, entender las referencias, entender el sistema como lo tiene montado, integraciones que haya que hacer? O sea, ¿todo eso cómo, quién lo gestiona ahora mismo? Entre Elena y yo. Ah, vale. Súper, súper, súper. Pues tenéis trabajo, imagino. A ver, yo estoy siempre muy cerca del cliente. Hasta que cojamos cierta envergadura, a mí siempre me gusta estar muy cerca. Muy bien. Claro que sí. Sebas, cuéntanos también la política de, no sé si, precios. O sea, cómo habéis definido los precios y tenéis algo estandarizado, si de momento es muy temprano para concretar. No sé si habéis tomado alguna decisión ahí.

[42:16]De hecho, lo vamos variando. Nosotros el precio ha fluctuado, lo hemos puesto en función de referencias, es decir, número de SKUs y también de lo complejo que es el output, es decir, si hay benchmark, es decir, si vas a comparar tu producto con el resto, porque nos implica hacer bastante más trabajo. Y luego, si el formato de salida es compliance con la ISO 14044, pues también es un extra. Y entonces, un escalo en función del número de referencias, pues lo que hemos hecho, te diría más o menos, es, por un lado, tomar en referencia cuánto cuesta eso si te lo hace un consultor de sostenibilidad. ¿Cuánto cuesta eso si usas tú más o menos algún software que hay bastante complejo en el que tienes que meter datos y saber sostenibilidad?

[43:05]¿Y cuánto nos cuesta a nosotros si está todo automatizado con mínima intervención de Human in the Loop más Customer Success que tenemos que meter a nivel de coste, no? Y ahí, pues, buscar un intermedio que esté más cerca de la parte de abajo que la de arriba. No sé si me explico. Sí, ¿y qué hacéis? ¿Una estimación de horas? ¿También hay SEBAS de equipo? Sí, sí, sí, sí. ¿Y el plan anual? Sí, anual. Anuales. Sí, sí, sí. Ok, interesante.

[43:33]Súper. Si os parece o no, Fred, no sé si queremos entrar en alguna cosita más de Devera, pero, ostras, tenemos a SEBAS que, por lo que sabemos, es una persona que ha hecho muchas cosas también antes de Devera y me gustaría también entrar ahí. Sí, pero te dejo rematar. Yo me he quedado una pendiente que es el tema de, porque es muy interesante, ¿no? El caso de empezar desde dentro de un Venture Builder, ¿no? Como el de Zubi Labs, preguntarte un poco por la estrategia del business plan, ¿no? O sea, ¿cómo se definen los objetivos dentro de un Venture Builder?

[44:06]Ambición y sueldos dentro de un venture builder

[44:06]¿Cuál es la ambición también, no? Y en este caso siendo una empresa de impacto, ¿podrías pensar, ostras, una empresa de impacto no tiene por qué ir a buscar grandes cifras o un crecimiento extremo porque ya le va bien? No lo sé. O sea, preguntarte, ¿cómo hacéis el business plan SEBAS? Si lo hacéis, ¿cómo ha sido esa experiencia? A ver, como cualquier empresa. Te diría, lo hacemos como cualquier empresa. Para bien, para mal, cada empresa ya sabes que es un mundo. En cuanto a ambición, a ver, la ambición es máxima. Zubi nace con el impulso de Iker Marcaide, que es una persona ambiciosa, que ha montado Zubi con esa mentalidad de triple impacto. Y el triple impacto es social, medioambiental y económico. Y cada una va de la mano. Si tú ganas más euros, es decir, si Devera gana más euros, es porque está ayudando a más empresas a saber impacto medioambiental de sus productos para poder descarbonizar de forma eficiente y ser transparente con el consumidor. Por lo tanto, va todo de la mano. Sin euros, no estás ayudando o no puedes ayudar a tantas personas.

[45:12]Y si no ayudas, no ganas euros porque tu core business es directamente proporcional. Entonces, eso se retroalimenta y la ambición es generar el máximo impacto posible haciendo el triple impacto. Es decir, que no falle ninguna de las tres patas. Sí, la pregunta de Onofre no sé si iba más a entender o a saber si igual son un poquito más laxos cuando se parte de una Venture Builder, ¿no? Sí, y también por clarificar, porque yo me imagino que emprender dentro de un Venture Builder, a lo mejor, me corrige si me equivoco, Sebas, es un poco más soft que ir fuera de él. Desde el punto de vista que a lo mejor, oye, pues tenéis un mínimo de 12 meses de salario garantizados, lo cubre el Venture Builder, ¿no?

[45:56]Poner los fundadores, porque sé que este ha sido el caso de muchas startups, ¿no? De, oye, que estamos a tope con esto, que no he cobrado los próximos 12 meses o los 24, ¿eh? Los que sean, ¿no? Que nos contaras un poco eso, cómo también hacéis todo esto. A ver, en el caso de Zubi, pues empezar con 300.000 euros nada más empezar y lo hemos complementado con algo de friends, family and fools y tal. Claro, te permite no estarte, como dices, y como yo he estado en la startup anterior, muchos meses sin cobrar.

[46:28]Al final, también depende el momento. Yo cuando monté la otra startup, tenía 26 años sin familia, sin cargas y demás, en Valencia compartiendo piso. Y ahora, pues ya con familia, dos hijos, etcétera, pues a lo mejor no quieres estarte 18 meses sin cobrar. Pero tienes más experiencia. Entonces, bueno, es un poco el mix. Totalmente. Pues, Onofre, si os parece, Sebas, nos vamos un poco a conocerte a ti, Sebas, un poquito más. Que sabemos que tienes ahí una carrera antes de haber entrado en Devera y que justamente nos hacías algunas referencias, ¿no? A algún software que sabemos que has montado antes también y del que también habéis salido y que habéis vendido. Pero vamos a empezar, si os parece, por el origen de todo, ¿no?

[47:19]Entrenar.me: de doctorando a fundador

[47:19]Sebas, cuéntanos un poco, ¿qué estudiaste en su día? ¿Cómo fueron esos primeros pasos? No sabemos si empezaste currando en, no sé, en algún trabajo, pues has salariado en alguna empresa normal. Y luego ya empezaste a dar pinitos como emprendedor. Explícanos un poco esa primera fase, por favor. Pues, claro. Yo, bueno, yo soy francés. Llegué con ocho años a España, a Valencia. Y estudié la carrera de Ciencias de Actividad Física y Deporte. Mientras estudiaba, estuve entrenador de baloncesto. Luego, en cuarto de carrera, me metí también a trabajar en un gimnasio de entrenador personal también. Acabé la carrera, hice un máster de Actividad Física y Salud a la vez que trabajaba. Y luego empecé el doctorado en Actividad Física y Salud.

[48:00]Y justo al final de casi doctorarme, compaginé doctorarme con trabajar de entrenador personal, con trabajar en un gimnasio, con montar y Entrenar.me junto con Diego Moya, mi socio. Y con Chimo, que conoce bien Onofre. Casi nada, ¿eh, Sebas? Imagino que sería una época intensa. Sí, fue una época intensa. Pasada para otro podcast. Esa fue una época muy intensa, la verdad es que, pues eso, sí, sí, de 8 a 10 todos los días. Claro. Pero es la época en la que lo puedes hacer. Y lo hacía muy a gusto, ¿eh? Y entonces, ahí fue 2013.

[48:38]Y, pues, progresivamente me fui dejando varios trabajos. Terminé la tesis doctoral, que realmente la tenía muy avanzada. Y entonces empecé a dedicarme ya a partir de 2014, 100% a Entrenar.me en Marketplace de entrenadores personales y centros deportivos. Mi socio y yo veníamos del sector. Nos conocíamos por haber hecho juntos investigación en la universidad. Y era la época en la que, sí, tenías booking para hoteles, pero para entrenadores personales, fitness y demás, no había nada. Y entonces, pues, vimos ahí que, pues, tenía sentido montar en un Marketplace para conectar al principio más bien entrenadores personales. Y luego lo ampliamos a centros deportivos.

[49:19]¿Cómo fue esa experiencia, Sebas? Porque sé que acabó bien, ¿no? O fue un éxito, ¿no? Que se vendió la empresa y demás. Cuéntanos muy brevemente cómo fue un poco la experiencia, también tu rol. Y lo que, seguramente, lo que se pregunta la gente es, pues, oye, lo que aprendiste a lo largo de esta experiencia. También en comparación, quizás, con buscar un trabajo más tradicional. Podrías haber aplicado como, podrías haberte quedado en el gimnasio, ¿no? Con seguramente un salario más estable o más... Cuéntanos un poquito de Entrenar.me. Sí, yo, mi recorrido, lógico, hubiera sido profesor de la universidad, que eran un poco los pasos que estaba dando. A ver, Entrenar.me era un momento que montar ahí una startup en 2013 en Valencia no era muy lógico.

[50:10]Quiero decir, yo a mis amigos les tenía que explicar lo que es una startup, porque decía la palabra startup, y era como, este startup está flipado, ¿no? No sé si habéis visto Pantomima Full, estos que hacen videos de entrepreneurs, pues era un poco eso, ¿no? Sí, es brutal.

[50:28]Entonces, y yo no tenía ni idea, pero ni idea de absolutamente nada. Yo no sabía nada en marketing, de tecnología, de negocio, de nada. Diego siempre ha sido, que era mi socio, más business oriented, y entonces, pues nos complementamos muy bien, en el que yo estaba más en una parte pensando en operativa, técnica, de producto, y ese fue un poco el rol hacia el que yo me fui moviendo, ¿no? Marketing, luego producto, tecnología, y realmente desde el 2015, pues he estado muy, muy, muy metido en marketing y producto-tecnología. Y el recorrido, pues ha sido aprender todos de cero haciendo. En ese momento, pues tampoco había tantos podcasts para saber qué han hecho otros. Había unos pocos blogs, yo aprendí leyendo algunos libros también de personas, a lo mejor, de Silicon Valley y demás, pero al final, te diría que el 90% del aprendizaje era simplemente hacer, fallar, hablar con unos, hablar con otros, hacer, fallar, y así fuimos construyendo un marketplace que escaló a 25.000 entrenadores y centros en diferentes países.

[51:35]Estuvimos muchos meses sin cobrar, pivotamos tres o cuatro veces del modelo de negocio, desde un modelo comisionista, pasamos a un modelo freemium, en el que pagaba el profesional por estar posicionado, y terminamos en un modelo pay-per-lead, y luego lanzamos un spin-off en 2018. En el recorrido, levantamos más o menos 1,5 millones de financiación, que no es mucho pensando en que fue de 2013 a 2019, seis años, que hoy en día un millón y medio no te dura ni un año, según el tamaño casi.

[52:12]Y, bueno, pues aprendimos a base de probar. También era un momento en el que, como no había una competencia brutal en el sector digital, pues lo pudimos aprovechar. Y aprendimos, pues eso, a pivotar modelos de negocio. Aquí no pivotamos de go-to-market, ni pivotamos en cuanto a más el producto, sino que era un marketplace, sino que pivotamos en cuanto al modelo de negocio. Vimos que comisionar era muy complicado en un modelo como el nuestro. También no podíamos pagar a entrenadores que trabajaran en B, entonces un modelo freemium tenía mucho más sentido, y por otros motivos.

[52:51]Y nos empezó a funcionar, nos empezó a funcionar, lo conseguimos escalar. Llegamos, yo creo que en la época tope, a facturar unos 300.000 euros al año, una cosa así, que en su momento estaba bastante bien para ser más de nicho y demás. Equipo, llegamos a 15, 20 personas en el momento top. Es decir, que, bueno, éramos, pero tampoco muchos. Cobrábamos mucho menos que lo que se cobra ahora, que la verdad es que era una época que también era más fácil tener desarrolladores y equipo no tan caro como hoy.

[53:29]Luego, cuando decía lo que validamos, por ejemplo, antes de cobrar, pues lo que hicimos es que, como empezamos con entrenadores personales, con una plataforma súper cutre, pero teníamos algo, pero queríamos validar si tenía sentido meter centros deportivos que tenían más capacidad de marketing para estar en un marketplace, Y al final es un poco la base, ¿no? Al final, como usuario, oye, ¿a qué centro de piratas de yoga, de crossfit puedo ir y que los vea, no? Y eso lo validamos montando un PDF de cómo podría ser, lo monté yo, súper cutre, de diseño, de cómo podría ser, casi en paint, no sé si usé paint, pero casi, no había Canva ni nada en esa época, y cómo podía ser el perfil dentro de la plataforma, les explicamos, fui a visitar centros y lo pre-vendimos, pues lo mismo, oye, esto te va a costar, no sé, 300 euros al año aparecer en la plataforma, te posiciona, tendrás estos benefits, y pre-vendimos varios y vimos que tenía sentido y empezamos a meter también los centros dentro de la plataforma.

[54:26]Y lo mismo con el modelo freemium, empezamos con comisionista y empezamos a solapar con un modelo freemium, pues llamando a entrenadores uno tras otro, y contarles, oye, pues tú quieres salir mejor posicionado, bla, bla, bla, etcétera, nos conocían algo, y pues fuimos convirtiendo y cuando veíamos que tenía sentido a nivel de negocio dijimos, vale, pues añadimos un modelo freemium, se posiciona, lo montamos a nivel de tecnología, lo automatizamos, y fuimos evolucionando un poco de esa manera. Al final del todo, Entrenar.me funcionaba tan automatizado que todo, es decir, desde que contactaran clientes, la facturación en el entrenador, que pudieran hacer el pay-per-lead poniendo un budget, poniendo una puja de cuánto querían pagar por ciudad y disciplina,

[55:12]todo funcionaba con apenas ocho horas al trimestre de humano haciendo algo de admin y de atención al cliente. Y eso es lo que nos permitió montar SpaceFit como spin-off, porque siempre vimos que tenía sentido, o que nos apetecía a nosotros, mejor dicho, controlar la marca, y eso en un marketplace no lo tienes, no controlas la marca, no controlas la experiencia, y queríamos contar toda la experiencia, veíamos las tendencias que estaba habiendo en otros países, en Estados Unidos sobre todo, de algo más, entrenamiento mucho más agradable, de pasártelo bien, de estar en sitios únicos de la ciudad, de que hayan más plantas, madera, cuando todo era gris en los gimnasios, sudorosos, malolientos, poder probar un día yoga, otro día pilates, otro día funcional training, etc.

[56:00]Todo por 40 euros, una suscripción, y en diferentes ciudades del mundo. Y eso es lo que montamos, un modelo de suscripción. Que luego esta spin-off fue la que fue adquirida por Jeff, ¿no? Más tarde. Fue el motivo principal. Sebas, antes, claro. Y eso que llevaba apenas seis meses.

[56:16]Antes de pasar a... Te seguiremos preguntando por tu experiencia profesional, pero me gustaría preguntarte, parece que has pasado muchas veces por esa etapa de 0 a 1, lo cual es perfecto, ¿no? Porque en este podcast intentamos hacer zoom ahí. ¿Tendrías alguna recomendación o convicción a la que siempre acudes cuando hay algo que no funciona? O sea, imagínate, me estoy poniendo en la situación de alguien de que está en la audiencia, ¿no? Pensando, ostras, quiero vender este producto, pero no estoy consiguiendo tracción. ¿Cuál es tu framework ahí? ¿Qué sigues?

[56:53]No tengo framework. Es difícil. Paso muchas veces por ahí. Cuando las cosas no funcionan, yo creo que te planteas dos cosas. Una, ¿tengo que seguir insistiendo o no voy a ningún lado y tengo que cambiar, ¿no? Y no tengo la respuesta. Quiero decir que muchas veces no la tengo y pienso, ostras. Pero entonces lo que intento ver es, vale, si tengo que insistir más, ¿dónde puedo validar que tiene sentido insistir más, no? Y en eso, por ejemplo, en el pivote que hicimos Devera que os contaba que fuimos a las empresas y casi se lo regalamos gratis, pues eso es como decir, vale, si se lo regalo, lo usarán y lo querrán, porque si aún así no lo quieren, pues ya cambio. Y eso es lo que pasó, ¿no? Básicamente.

[56:56]Cuándo insistir y cuándo pivotar

[57:39]Entonces es un poco intentar tu problema, que es como no lo puedes resolver porque tiene mucha complejidad, intentar, oye, ¿cómo lo puedo parcelar? ¿Cómo puedo validar alguna hipótesis y cómo poderme casi en un modelo extremo de, vale, en ese modelo extremo algo tiene sentido y si no tiene sentido, a cambiar, ¿no? Porque es que hay un mix de, sabes que necesitas mucha resiliencia, que las cosas nunca salen a primera, que tienes que insistir mucho, que las cosas son difíciles, pero por otro lado es que hay veces que yo creo que nos vamos a intentar, intentar, intentar y es algo que no tiene mercado, que no va a tener ningún sentido y tienes que saber darte cuenta de eso y eso es difícil y yo creo que para darte cuenta pues es importante hacer más pruebas, probar otro approach, hablar con otras personas, hablar con tus clientes, obviamente, cuanto más mejor, para entender bien cuánto tiene el pain e intentar ser imparcial con tu propio producto.

[58:39]Lo que se dice, no te enamores de la solución, enamórate del problema, intenta evadirte, intenta... Yo de hecho pues en ese momento de pivote me salió más la idea esta de que podíamos parcelar con otras features y probarla paseando porque es que si sigues delante del ordenador estático, de hecho hay un dicho que me gusta mucho que es, no sé, traduciéndolo será como si tu mente se estanca mueve tu cuerpo y si tu cuerpo se estanca mueve tu mente. Entonces creo mucho en eso, que cuando me siento atascado a otra cosa sales a hacer deporte, sales a pasear, sales a tal y ahí es donde se resuelven las cosas o durmiendo muchas veces, que aunque le des vuelca las cosas pero se resuelve. Yo creo que también un error típico es en la búsqueda de Product Market Fit es no sentarte a hacer números porque a veces es posible que puedas vender una solución por un precio asequible pero si el volumen que necesitas es tan ingente que no existe el mercado pues muy difícilmente vas a conseguir la viabilidad de la empresa.

[59:50]Ya no te digo que llegues a salir a una bolsa pero a garantizar la supervivencia de la empresa. Entonces creo que hay un aprendizaje sin duda. Sí, totalmente. Y luego para los que nos dedicamos a la prospección sí que yo tengo aprendido ahí el learning de que cuando algo genera atracción y algo funciona no suele tardar en hacerlo. ¿Me explico? Si yo por ejemplo enfrento 10 anuncios en una campaña de Big Media me puedo dar cuenta perfectamente en un día y medio no hace falta que le invierta más presupuestos y algo está generando atracción o no. Y lo mismo pasa seguramente o es aplicable a otro tipo de enseñanzas ahí. Me ha quedado una pregunta colgada Sebas que te quería hacer que es cuando hablabas de que efectivamente Onofre creo que lo ha mencionado que efectivamente se acabó vendiendo esa empresa se ha ido a un éxito.

[1:00:41]La venta a Jeff y tres años de hypergrowth y COVID

[1:00:41]¿Fue buscado? ¿Fue una propuesta externa? ¿Nos puedes explicar un poco cómo fue la gestión de esa situación también? Sí. A ver, nosotros empezamos con la spin-off de SpaceFit fue a final a ver, final 2018 y 2019 pues empezamos a escalar en diferentes ciudades en Valencia, Madrid Londres, Tokio y sobre abril mi socio Diego que se reunía habitualmente con Eloy que era el CEO de Jeff y Jeff empresa dedicada al sector de lavandería con mucha tecnología un mix de modelo de franquicia retail, offline con tecnología pues querían lanzar otros verticales y uno de ellos el de fitness y nosotros nos estaba empezando a dar el problema de que los espacios indoor exclusivos que buscábamos y que teníamos con Partnership porque no podíamos pagar los alquileres de un espacio que normalmente está ocupado por otros por lo que tenga ese espacio porque son espacios únicos y no feos son difíciles de conseguir escalarlo era muy difícil entonces empezamos a plantear oye tiene sentido montar locales hacerlo con coinversión a lo mejor un modelo franquiciado y tal y ahí empezaron conversaciones pero fue más recibido que buscado realmente se cruzó eso en nuestro camino y veíamos que tenía sentido por varios motivos uno nos permitía escalar SpaceFit a nivel mundial con esa limitación que estábamos teniendo de oye no tenemos ni idea de cómo montar un modelo de franquicia y aquí pues una empresa de 600 empleados que se dedican a hacer franquicias y que han montado ya en 20 países y que van a lanzar más en los próximos meses entonces desde un punto de vista de poder escalar bien y luego era un tema también de que llevábamos 6 años de que oye pues Entrenar.me había hecho o habíamos conseguido cosas bien pero bueno tampoco era una empresa que factura millones y que vale millones y había pasado 6 años nos habíamos diluido SpaceFit pintaba brutal lo estábamos empezando a arrancar muy muy bien pero bajo la misma SL con el cap table entonces levantar inversión con algo diluido era también complicado obviamente hay fórmulas pero bueno pues ahí empezamos a ver oye que opciones tienen sentido para poder escalar lo mejor posible SpaceFit y bueno tuvimos un encaje que fue bastante rápido y de conversaciones iniciales que fueron abril-mayo y se firmó en octubre del 2019 y Sebas ahí transicionáis a formar parte de Jeff quería preguntarte un poco cómo fue la experiencia en la empresa que lamentablemente no acabó bien Jeff pero preguntarte un poco tu experiencia si quieres compartirla y cómo fueron esos años ahí dentro pues la experiencia fue brutal porque aprendí mucho claro pasas de ser un equipo de 15-20 personas al día siguiente te metes en una estructura de 700 claro Jeff había estaba pasando con una fase hyper growth en el que habían pasado como de 150 personas a 700 en un año de estar en unos pocos países a estar en casi 20 y planificando más de estar en un vertical a estar lanzando nuevos y justo entramos nosotros en ese momento octubre del 2019 hubo una etapa que fue desde octubre hasta marzo 2020 que fue la de crear el vertical de fitness empezar a lanzarlo al mercado se empezó a comercializar a final de diciembre fuimos muy rápidos empezó a traccionar bastante bien a ver los primeros franquiciados para montar los primeros puntos y luego llega a marzo 2020 y claro ahí hubo un cambio radical en la compañía yo a nivel personal justo además también como habíamos ya lanzado y teníamos bastante estructura al vertical de fitness para ser el equipo de producto y tecnología que es lo a mí lo que más me gusta y tenía sentido dentro de la compañía yo pasar un logrol de liderazgo ahí y a nivel de compañía fue de un día para otro todo cerrado todos los franquiciados cerrados en varios países hacer un ERTE interno porque no puedes soportar la carga de gasto entonces claro estás montando 30 o 40 países varios verticales pero en vez de ser 700 personas pasas a 300 o 400 y claro es un modelo muy complicado igual parece mucho 700 pero tienes que pensar que son 30 o 40 países que es un modelo retail offline en que cada país necesitas los proveedores de la madera del suelo el mueble de no sé qué la licencia de apertura la SL para montarlo todo el equipo de marketing y ventas que te venda localmente en el país y que vaya viajando la producto y tecnología que se adapte al idioma del país a la moneda del país a la que si tú pones por ejemplo para la lavandería domicilio en no sé en México pues ahí no es calle pepito número 18 es 100 metros a la derecha de la palmera grande de la esquina pues claro es tal cual es tal cual este nivel de tecnología pues ya tienes que adaptarlo entonces claro 700 personas puede parecer mucho pero cuando empiezas a granular no es tanto y cuando bajas a 300 y ahí pues fue duro porque fue remar a intentar mantener y que funcione todo y a seguir creciendo la compañía mientras te faltan manos por todos lados y claro pues se volvió complicado poder gestionar tanto y la realidad es que la entrada de la facturación se complicó mucho COVID también el sector del fitness por ejemplo pegó durante año y medio dos años fuerte no es que fueron solo 3-6 meses es que luego abrían luego cerraban luego la gente entrenando con mascarilla que pues pasaban de ir a entrenar luego los que tenían miedo entonces claro fue realmente complicado y afectó mucho y porque pilló en esa época de crecimiento alto si hubiera pillado en otro momento pues seguramente hubiera podido haber más continuidad yo personalmente pues aprendí mucho la parte de producto de tecnología de estar en un equipo de producto de ingenieros y data de 70 personas luego pasé a liderar diferentes business units de las diferentes unidades de negocio que había y a ordenar también el escalado de cómo se entraba a cada país aprendí mucho porque aprendí cómo se lanzaba un vertical una franquicia nueva en un país desde cero desde que tienes que abrir una sociedad tienes que encontrar los proyectos de retail los primeros franquiciados venderlo abrir la primera tienda acompañar al franquiciado cómo funcionan los royalties los contratos de franquiciado las demandas de franquiciados porque si tienes un modo de franquicia siempre te van a demandar entonces tienes que tener un equipo legal es todo un mundo totalmente es un reto me imagino Sebas por el que habrás pasado jodido te iba a decir heavy pero jodido porque no sé cuánto tiempo pasó desde que tú justamente empezaste en Jeff hasta el momento final de cierre no sé si fue un periodo de X no sé si lo has dicho Sebas cuántos años yo estuve tres años me fui a los tres años y el momento en el que has dicho antes que entiendo que es justo coincide el momento en el que todo se empieza a torcer imagino con el no sé si con COVID o ya justo con COVID entonces me imagino que pasaron un año y medio o dos años igual en los que estuviste liderando una parte que me imagino que no debía ser fácil y yo no sé si yo te quería preguntar un poco más por sobre todo toda la parte de cómo se gestiona espiritualmente cómo se gestiona la ansiedad el estrés los problemas el lidiar con lo que tú dices con muchos procesos con los que no estaré acostumbrado a trabajar como abrir una sociedad en X país como entender los procesos de X países encontrar proveedores acompañar franquiciados todo esto ¿cómo lidiaste tú como persona con todo eso?

[1:08:49]Estrés, rutinas y por qué trabajar en impacto

[1:08:49]porque me imagino que no debe ser fácil tampoco no de hecho esa es de las partes que más me costó la de ostras es que te abruma la cantidad de complejidad de personas involucradas de un proceso tan grande esa mezcla de retail offline online pero es decir tampoco creo que hay fórmula yo en general tengo la suerte de estar bastante bien estructurado organizado de balancear entonces pues tengo mis rutinas y eso yo creo en general me ayuda mucho a vivir en la incertidumbre y en la dificultad y eso ¿qué significa? pues significa intentar dormir siete horas y media ocho acostándome bien hacer ejercicio lo que puedo es decir una cosa lógica tres veces por semana intentar moverme caminar como bien como saludable en general y intento pues tener vida con mis amigos estar yo creo la parte esta social de estar pues con tus amigos y luego dedicar un montón de horas hay veces que le dedicas doce horas al día a trabajar y hay días que menos pero es lo que hay hay veces que dedicas doce horas y ese día no se ha hecho ejercicio y solo has hecho que pero es que no hay otra yo creo que hay hay fases en las que tienes que pasar por eso cuando te encuentras sobre todo al principio esos problemas y estás abrumado es cuando le tienes que meter doce horas doce horas doce horas doce horas durante el tiempo que sea necesario y luego ya vuelves a tu rutina totalmente pero por eso es necesario con Onofre lo hemos hablado muchas veces que yo también creo que tiene un componente adictivo porque Onofre a mí nos pasa que a veces cuando llevamos un par de semanas sin problemas a veces cachondeamos de deciros yo creo que esto está más tranquilo vamos a abrir algo aunque sean 24 horas para encontrar algún problema y ver cómo lo podemos liar totalmente pues oye Sebas por cerrar algún tipo de qué recursos tienes que tienes emprendedores referentes a los que sigues para formarte tú mismo como recursos que puedas recomendar a la audiencia que te hayan servido podcast libros no sé si hay algo por ahí pues aparte desde el barro hombre hombre por supuesto escucho muchas veces el podcast de Itnig que no sé si conocéis sí sí sí bastante bien buen podcast luego leer pues me gustan mucho los libros de negocio liderazgo en general bastante hay épocas que leo 10 al año y hay años que leo 1 o 2 va un poco por épocas entonces y luego newsletters sigo alguna newsletter ahora estoy muy al día con temas de inteligencia artificial porque creo que no hay otra entonces sigo 6-7 newsletters para estar bastante al día estoy en la comunidad de Illa de Valencia también muy involucrado y básicamente eso déjame déjame si quieres acabar con esta pregunta que mencionas lo de las newsletters y demás que Elon Musk decía el otro día que en los próximos 15-20 años él piensa que el trabajo será opcional que ya no habrá que trabajar o será opcional si te gusta trabajar pues perfecto pero si no pues te puedes ir a ver Netflix a casa ¿tú crees que este va a ser el caso Sebas?

[1:12:16]yo creo que él dice 10 años yo creo que 10 años me parece muy pronto 15 creo que dijo 15-20 creo que dijo 15-20 la verdad yo no lo sé obviamente obviamente va a haber personas trabajando seguro 100-0 no creo que sea que haya un porcentaje mucho más alto de personas que puedan no trabajar pues y que pueda haber una renta universal que permita eso creo que puede tener sentido al final si tú ves la evolución de que antes trabajamos 100 horas luego 80 luego 60 luego ahora 40 luego pasas a 35 bueno en Francia están en 35 que las vacaciones que al principio eran 0 que luego cada vez hay más se puede permitir es decir creo que el estado del bienestar siempre va a ir a más con la tecnología y que eso se puede extirar mucho pero no sé si eso hasta ahí puede ser pero bueno luego hay que ocuparse porque si no complicado claro totalmente ahí por hacer si os parece el cierre hay una pregunta que me gustaría hacerte Sebas que es creo que es la primera empresa que traemos al podcast que de verdad o es la primera persona que traemos al podcast que trabaja ¿no?

[1:13:35]y que en este caso es de una empresa de impacto real claro pues que tenéis un claro sí un buen punto con un impacto en este caso como bandera claro correcto al final el impacto ambiental que se genera gracias a vuestro trabajo es algo medible seguramente incluso ¿no? o sea es algo real entonces claro cambia mucho trabajar en una empresa con un propósito tan sólido como el vuestro a por ejemplo haber trabajado en otros proyectos que además tú Sebas viene de otros proyectos que seguramente no tenían un impacto en este caso ambiental ¿no? pero un impacto real tan clave en la sociedad ¿no? ¿cambia? ¿tienes una sensación diferente ahora trabajando en una empresa así de por ejemplo cuando estabas en otros proyectos?

[1:14:19]yo tengo una doble sensación por un lado a nivel personal esto lo hago porque quería aportar mi grano de arena al cambio climático que realmente me preocupa mucho y le he ido pues leyendo sobre el tema es a lo que me ha llevado hasta aquí ¿no? a querer hablar con Iker y a querer involucrarme en el mundo del impacto por decir oye ya que hago algo voy a hacer algo que sirva para un problema que veo grande en la sociedad a lo mejor antes no era tan así era más pues piensas más que así en tu pequeña parcela y no tanto en el mundo ¿no? justo y luego una de las cosas que he visto que cambia mucho al trabajar en esto es que es mucho más fácil rodarte de talento que cree en el mismo propósito que tú y eso me lo he encontrado y nosotros tenemos un equipo que me encanta porque y todas las personas que se han ido involucrando incluso en diferentes momentos han creído mucho en nuestra misión visión y eso es algo que antes yo no lo veía tan así o tan fácil de alinear y realmente y a veces me escriben personas muy talentosas como oye pues me interesa Devera y querría formar parte y es como más fácil incluso atraer talento bueno que le resuena el propósito que top muy buen punto muy super pues ahí Sebas antes de nada agradecerte de parte de Onofre y mía también que hayas podido venir a echar un ratillo aquí con nosotros que esperamos que te haya sentido cómodo que te haya también gustado el formato de la entrevista y nosotros por lo menos yo hablo por medio momento ostras de verdad que yo mismo no era consciente de lo complejo que puede llegar a ser medir el impacto ambiental real que puede tener un producto de un e-commerce de cual sea entonces ahí por daros la enabuena porque me parece que hacéis un trabajo que es necesario y que seguramente pues me imagino que dentro de pocos años empezaremos a escuchar mucho más de ello pues muchas gracias a vosotros por invitarme la verdad es que sí me lo he pasado muy bien lo he disfrutado me han encantado las preguntas algunas no fáciles de contestar pero espero haber aprobado a veces pasa sí o me sí te esperamos Sebas que dentro de aquí de un tiempo que vuelvas a pasar y nos hagas una actualización de cómo te va y nada con todos los demás venga hasta la semana que viene muchas gracias gracias Sebas un abrazo No, no, no.