Cómo vender a hospitales y levantar una ronda de 2,1 M€: el caso de Health Lean Analytics

[00:00]Introducción

[00:00]Muy buenas, Sonofreus. ¿Qué tal, señor? Venimos un día más aquí desde el Barro Podcast con una entrevista interesantísima. Hoy hemos traído a Mauro de Health Lean Analytics, una empresa nacida en 2023 y que viene a cerrar una ronda nada más y nada menos de 2 millones de euros. Hoy ha sido una entrevista top, yo creo, y hemos hablado de cómo vender una solución que combina hardware y software, además, con un cliente bastante difícil, ¿no? Yo creo que es vender a hospitales. ¿Cómo se consigue eso? Pues Mauro nos ha dado algunas claves. Totalmente. Nos ha explicado lo difícil que es emprender en el sector salud y vender, sobre todo en el sector salud. Nos ha explicado que estaban empezando de momento por validar un mercado como era el de España y que, justamente, ahora, ese cierre de ronda les permite empezar a abrir mercados nuevos, ¿no?, como es el de Estados Unidos.

[00:50]Y nos ha también explicado brevemente cómo lo estaban planteando, que ha sido muy interesante. Sobre todo porque la ronda ha permitido que entre un partner estratégico, corporativo, una gran corporación que ha invertido en esta empresa y que les va a ayudar, ¿no?, para poder irse a Estados Unidos a vender. Así que yo creo que, Marc, sin mucho más, ¿no?, de amor. A ver, veremos más. Vamos a ello.

[01:15]Bienvenidos a un nuevo episodio en Desde el Barro Podcast. Hoy estoy, otra vez, con Marc Juan, fundador de Originats. ¿Qué tal, Marc? Todo bien, señor. Todo bien. Un día más aquí. Y hoy, muy contento porque venimos a hablar de un problema que creo que nos interesa a todos que se solucione cuanto antes, ¿no?, que es la eficiencia operativa de los hospitales. Ahora nos contarás un poco más, Mauro. Pero venimos a hablar con un cofundador de una empresa que acaba de levantar también 1,4 millones de euros. Ahora nos contarás un poquito más. O dos. Me haces el signo de dos. Pues dos millones. Ahora nos cuentas. ¿Qué tal, Mauro? Bienvenido. ¿Cómo estás? Bueno, hola. Gracias. Gracias por la invitación. Bueno, aquí de viernes, pero bien, bien contento y muy agradecido por estar aquí y a ver si podemos explicar cosas que ayuden a los oyentes.

[02:04]Qué es Health Lean Analytics y por qué el quirófano

[02:04]Nada. Muchísimas gracias por pasar. Y lo primero, pregunta obligada. Cuéntanos qué es Health Lean Analytics para todos los públicos, por fa. Voy a lanzar el... Es una solución que se enfoca en el registro automatizado de la actividad durante un proceso quirúrgico hasta la orquestación, que está tan de moda, la orquestación automatizada a través de inteligencia artificial de los quirófanos. A ver, explícanos un poco qué es eso, ¿no? O sea, todo el mundo se puede imaginar un quirófano, ¿no? Cómo funciona, con mucha gente entrando y saliendo. ¿Qué es lo que aporta, digamos, Health Lean Analytics? Porque entiendo que estos quirófanos ya tienen un hardware, ¿no? Que se encarga de muchas cosas, cada vez más.

[02:51]Pero cuéntanos un poco cuál es la solución o qué problema... Lo voy a explicar para aquellos que no son del sector. Nosotros, un poco iré hilando ideas, pero nosotros, por nuestro conocimiento del sector, tanto mi socio como yo, llevamos más de 20 años en el sector salud. Diría que eso es uno de las... Bueno, no somos el startupero al uso, jóvenes, y ya somos un poquito más veteranos, pero eso nos da, pues, un conocimiento muy profundo del sector. Y, en un inicio, empezamos solucionando un problema muy básico. Veíamos que en el sector todo el mundo habla de lo que tú bien has dicho, ¿no? De los... Un hospital tiene multitud de softwares, llega a tener hasta 25, pero nosotros no venimos a sustituir ninguno, sino que es la recogida automatizada y pasiva de la actividad durante un proceso quirúrgico.

[03:39]También entraré en por qué el quirófano. El quirófano es el 70% del gasto, es donde hay más gasto, donde hay mayor presión asistencial y donde está el mayor ingreso en el sector privado. O sea, es el corazón del hospital. Si el quirófano funciona, las camas se llenan, la radiología se llena, las pruebas médicas se llenan, o sea, que es el corazón. Y entendimos de un principio con mis socios, sabíamos que si solucionábamos... Y es el entorno más complejo asistencialmente, porque hay multitud de profesionales. Y es con una programación quirúrgica, que es un reloj que tiene que ir funcionando continuamente. Entonces, entendíamos que si podíamos resolver lo que es la captura de los datos o de la actividad de manera automatizada y pasiva, quiere decir, sin intervención humana, qué pasaba o qué detectábamos con mi socio por el conocimiento del sector.

[04:27]Que todo lo que sucede en un bloque quirúrgico durante un proceso, todavía, a día de hoy, y esto es una de las cosas que he aprendido con el tiempo, se apunta de manera manual, se recoge el dato manualmente. Pues el movimiento del paciente, entra al bloque, entra al quirófano, va a la recuperación, eso es una enfermera que lo apunta. Toda la utilización de materiales es una enfermera que lo apunta. La utilización de medicamentos, de vuelta, es una asistencial que lo apunta. La utilización de equipamientos. ¿Qué pasa y qué vemos? Que como hoy en día, a nivel España y a nivel mundial, hay un problema de enfermeras, sobre todo de profesionales, porque faltan. Si encima gastan un 30-40% de su tiempo en tareas administrativas, que es apuntar, es tiempo que dejan de la parte asistencial, de cuidar del paciente.

[05:16]Entonces, empezamos diciendo, oye, ¿cómo solucionamos este problema? La recogida de los datos, que ahora se hacen manuales. Y cuando digo manual, hay hospitales que sí, tienen un ordenador y lo pican en el ordenador, pero tiene que haber alguien que lo pique. Otros utilizan un sistema de pistolas y código de barras para el movimiento del paciente, pero tiene que haber alguien que haga una acción humana. No se decimos pasiva, que no hay ningún tipo de acción humana. Si conseguimos resolver este problema, después podremos empezar a resolver otros problemas, ¿no? Como ahora la introducción de la inteligencia artificial. Si el dato es malo, shit in, shit out, ¿no? Que se dice en el sector. Si el dato que se introduce es malo, expuesto por mucha tecnología, mucha inteligencia que pongas, no saldrá nada bueno.

[05:58]Entonces, eso nos lanzamos a solucionar en un inicio la recogida. ¿Y qué hicimos? Utilizamos una tecnología que ya está muy testada, muy probada, que tampoco podía ser muy cara, que es la RFID, que es la tecnología que hoy vemos en el grupo Inditex, H&M, Decathlon, supermercados. Adaptar esta tecnología a un entorno sumamente complejo como es el bloque quirúrgico. Claro, totalmente. Mauro, nos has introducido, además, muy bien, yo creo, ¿no? En qué consiste Health Lean Analytics. Yo creo que para que lo entienda la gente muy rápidamente, ¿no? Al final no deja de ser, lo que estamos viendo es una tecnología que justamente busca ahorrar tiempo, entiendo, reducir sobre todo errores en un entorno especialmente crítico, que al final es un quirófano.

[06:42]Entiendo que así el personal sanitario también, por lo que dices, se puede centrar muchísimo más en el paciente, que entiendo que además es que es un entorno tan crítico, que cualquier pequeña acción, entiendo, puede marcar la diferencia, ¿no? Y hacer que efectivamente todo el personal sanitario pueda estar centrado en el paciente. Totalmente. Puede suponer... Nosotros, la eficiencia, la seguridad y la calidad. Es decir, la eficiencia porque dotar a los tomadores de decisiones, y no hablo de un director general, un director financiero, pues un coordinador de quirófano que hace la programación, un coordinador asistencial, puedan tomar decisiones con información, con dato, el que hoy está tan de moda que es el dato limpio, ¿no?

[07:20]El dato correcto tomado en tiempo. Y puedan tenerlo en tiempo real, que esto no pasa con el dato recogido manualmente. Porque, aunque no lo creas, y esto ya hablaremos, es uno de los grandes temas cuando fuimos a levantar dinero, fue una de las grandes barreras que tuve que ver cómo derribaba, es la gente, es un entorno muy desconocido para el gran público. Y lo mismo me pasaba cuando iba a los fondos. La gente no puede creer que hoy dentro de un espacio tan crítico como un bloque quirúrgico... Oye, me dices, pero si en Inditex lo hacen, que venden ropa y lo hacen en el mundo de la automoción, ¿cómo no lo van a hacer un quirófano? Pues sí, porque dentro del quirófano y una enfermera, su prioridad es el paciente, pero tiene una carga administrativa que muchas veces lo hace al final del turno, al final del día y el dato es pasado, no es el tiempo real.

[08:13]Entonces, tanto como venimos a mejorar la eficiencia y que la toma de decisión sea con datos reales, también, como bien has dicho, Marc, venimos a ayudar a los asistenciales. Y eso es, si ese 40% del tiempo en tareas administrativas conseguimos bajarlo un 20%, es más tiempo que tiene la enfermera para tratar al paciente. Por lo tanto, impacta en la seguridad y la calidad. Después, con el tiempo hemos evolucionado y ahora estamos en otra fase como solución, que si queréis, sigo o lo abordamos más tarde. No, no, iba justo a eso. Te quería preguntar, Mauro, ahora que nos has contextualizado un poco lo que hacéis, ¿me podrías explicar sobre todo en qué momento os encontráis ahora? Algunos datos que nos puedas compartir, número de empleados, facturación, años que lleváis operando, lo que podáis y queráis compartir, por fa.

[08:57]Piloto en la Clínica Diagonal y cifras actuales

[08:57]Sí, nosotros empezamos en el 2023 con un proyecto piloto, creo que es una de las cosas más difíciles de conseguir y que lo vemos, ¿no? Que alguien crea porque tú vas con un PowerPoint, vas con una idea, pero esto y más en este ámbito del sector salud, necesitas a alguien que te lo deje probar en un entorno real. Tienes que pasar de la teoría a la realidad, ¿no? Y bueno, conseguimos un hospital y un gerente que vio que veníamos a solucionar algo y dice, oye, pues va, nos dejaron hacer el piloto, que es la clínica diagonal aquí en Barcelona, ¿no? Del grupo FIATC, y empezamos a prueba-error, prueba-error, pues al final ya y por allá en el 2024 conseguimos poner este proyecto en producción y empezamos a hacer, pues, unas acciones comerciales muy, diría, no en gran escala, sino ir buscando crecer y que la robustez de la solución pueda aguantar una implantación masiva, ¿no?

[09:55]Ahora sí que estamos en ese punto. En el 2024 ya conseguimos facturar, pues, 70.000 euros. En 2025 ya hemos saltado, hemos hecho un triple, estamos en 200.000. Para 2026 la idea es volver a triplicar la facturación, ¿no? Tenemos alrededor de unos 12 empleados, creo que me has preguntado por los empleados, me has preguntado por la facturación, creo que... ¿Cuánto tiempo me habéis operado? Que también me lo has dicho. Sí, también te lo he dicho y ahora la idea es expandirnos. Ya tenemos contratos en Barcelona y en Madrid y ahora sí que, como os comentaba antes, tenemos un plan ya más de marketing mucho más intensivo con la idea de implantar la solución a gran escala, principalmente en España y enfocados mucho en Barcelona y Madrid, porque es donde nuestra solución también está enfocada a centros hospitales de alta complejidad.

[10:50]Y cuanta más complejidad, más jugo le pueden sacar a la solución, ¿no? Un hospital de muy poquita complejidad, pues, a veces es una solución demasiado sofisticada. Pueden seguir recogiendo el dato a mano. ¿Dónde estamos como solución? Como te decía, empezamos solucionando toda una capa de lo que es el registro y la captura de la información, pues, movimiento del paciente, consumo de materiales, consumo de medicamentos y consumo de equipamientos. Y ahora, con la llegada de la inteligencia artificial y, sobre todo, la inteligencia agéntica, pues, donde estamos y donde estamos invirtiendo mucho es en conseguir que el quirófano sea un entorno orquestrado por datos de manera autónoma, automatizada, a través de agentes, ¿no?

[11:33]Pues, que sea un agente que haga la programación quirúrgica. Y no solo tener el dato de la programación, esto quiere decir que te tienes que interfasear con multitud de sistemas, es el dato que recogemos nosotros más el dato existente que existe en el hospital. Estamos desarrollando un agente, una capa de solución agéntica para la gestión de los equipamientos. Bueno, ahora hemos pasado, ya hemos dominado un ámbito que es tener el dato bueno, el dato limpio y ahora queremos pasar a la orquestación automatizada. Ahora, si quieres, hablamos un poco más de la solución, pero yo también quería preguntarte, Mauro, porque has comentado que conociste a este gerente, ¿no? Que os abrió las puertas, digamos, del primer piloto.

[12:11]Cómo conseguir el primer gerente que te deje probar

[12:11]Y luego también has comentado que llevabais el equipo fundador, no sé si has dicho, 20 años, un poco en la industria, ¿no? Quería preguntarte por esta etapa donde os tenéis la idea, ¿no? Y conseguís este primer gerente, ¿cómo se hace esto? Porque estoy seguro que hay mucha gente en la audiencia preguntándose, ¿cómo voy yo al hospital diagonal, no? No hay fórmula, no hay fórmula mágica. El camino, yo lo que siempre digo, el camino se hace andando. Hay que empujar, hay que remar y remar y echar para adelante porque si te quedas analizando y pensando, hoy las cosas van muy rápido. Nosotros empezamos con una idea inicial que ha evolucionado muchísimo y esto creo que era Mark Zuckerberg que lo explicaba, ¿no?

[12:56]Uno no espera tener una idea brillante, implantarle, hacerte rico, ¿no? Tú tienes una idea, ves un pro, a base de nuestra experiencia, mi socio, Josep Lázaro, ha estado también 20 años en el mundo de la consultoría, en lo que es la logística hospitalaria. Yo llevo muchos años en lo que es la planificación y diseño de hospitales, gestionando empresas en este ámbito en Latinoamérica. Bueno, y uno va a germinar, empezamos viendo el problema, cómo lo solucionamos, buscamos una tecnología que estuviera implantada en otros sectores y empezamos a ver cómo lo adaptamos, se lo explicamos a un gerente, gracias también a esto que no somos, llevamos años, conocíamos un gerente, había una relación personal, conseguimos convencerlo y ahí fuimos haciendo y fue evolucionado y es una evolución continua.

[13:41]Nunca, sí, eso que te decía, nunca vas a ver la gran idea y la vas a implantar y eso te va a funcionar. Esto fue un PowerPoint, ¿no, Mauro? Entiendo, PowerPoint al principio, algunas reuniones y a partir de ahí... Algunas reuniones, alguna idea... Empujar, empujar, probar. Tú no vas a ir a un solo gerente, por muy amigo que seas, te va a decir que sí, porque cada uno tiene sus intereses y su agenda. Vas a muchos hasta que uno te dice, venga, sí, te dejo probar, lo hace el piloto y empezamos, ¿no? Es probar, probar, probar y tener la piel muy gruesa para recibir muchos nos. Creo que esto ya está muy oído, pero es que es así en este sector. Tanto en el ámbito de buscar un piloto, en el ámbito comercial, en el ámbito de la financiación, muchas veces te llevas no, vas afinando la fórmula también y los no es no solo no, aprendes mucho cada vez que te dicen no.

[14:30]Entonces, bueno, vas mejorando y al final, si todo, bueno, si tienes algo en la mano que tiene futuro, pues va floreciendo, digamos, poco a poco. Mauro, me ha llamado la atención que todo el rato estás hablando de quirófano. Entiendo que vuestro ICP tiene que ser hospitales, clínicas, centros que cuenten con un quirófano, por lo que me dices, pero no hay muchas pruebas que se puedan hacer fuera de quirófano y ahí donde pueda también tener sentido utilizar la tecnología o no funciona así. Como te decías que el dinero, la operación asistencial está en el quirófano, en un hospital. Lo demás, las consultas externas no dejan ser oficinas, tampoco hay un gasto excesivo de material ni de medicamentos.

[15:18]Hardware, RFID y la pulsera del paciente

[15:18]Sí, el hospital es el quirófano. El quirófano, como te decía antes, llena la UCI, el quirófano llena las camas, el quirófano es el corazón del hospital. Y además, sobre todo en cuanto a complejidad, es el entorno más complejo. Tienes desde un camillero, limpieza, técnicos, enfermeros, médicos, cirujanos, hay todo tipo de especialistas, todo tipo de prótesis, medicamentos, estupefacientes, está la alta complejidad. Mauro, por ponerle también una cara ya a la solución, ¿es puro software? ¿Es un software que coges y instaláis en un ordenador del hospital? ¿O hay un hardware físico en el...? Ah, vale, las dos cosas. Ah, son las dos cosas. Como bien decías, hay una parte de hardware, porque para recoger el dato, utilizamos ahora mismo una tecnología que es el RFID.

[16:13]Yo estoy seguro que todos estamos familiarizados, lo habrás visto en las etiquetas. Estos son pegatinas, pegatinas que les ponéis. Con una antenita, y eso se va registrando. Y además, dentro del propio bloque quirúrgico, instalamos una serie de dispositivos para poder ir leyendo esta pegatina. ¿Qué hacemos? Sí que tenemos de desarrollo propio una pulsera con tecnología, una pulsera quirúrgica, la que te ponen en admisiones cuando vas al quirófano, que tienes antena, y decimos que ponemos al paciente en el centro del proceso, en todo momento sabemos dónde está el paciente, y vamos registrando todo lo que sucede durante el proceso. Todo lo que sucede en cuanto a materiales, medicamentos, equipos médicos utilizados.

[16:56]Siguiendo un poco con tu pregunta, el quirófano, además, cada día es más complejo y va más hacia la complejidad con la robótica. Tú no puedes imaginarte en los últimos 10 años la cantidad de equipos que hay dentro de un quirófano. Eso no hace más que encarecer el quirófano, porque esos equipos o son comprados, o son de leasing, o son de renting, pero cada vez hay muchísimos más equipos y más caros. Y vamos hacia allá, hacia la robótica. Bueno, robótica ya tenemos, cirugía de precisión, pero ahora ya vienen los humanoides. Elon Musk los ha puesto, que es lo primero que sustituirá a los médicos. Dicen, veremos, ¿no? Pero sí que vamos, cada vez es un entorno más costoso, más intensivo en recursos económicos y humanos, por lo tanto, donde más se necesita de automatizar procesos.

[17:40]Mauro, yo te quería preguntar también, porque he visto la página web, que es muy simple, ¿no? Pero tenéis dos datos que me han llamado la atención mucho, que es, por un lado, el tiempo. Ponéis, el 30% del tiempo sanitario es administrativo evitable, y por otro lado, la eficiencia. La gestión con datos imprecisos provoca el 40% de las ineficiencias, también evitables. Entiendo que esto es vuestra carta de presentación, ¿no? Cuando vais a un hospital nuevo decís, mira, todo esto... Sí, ellos lo saben, ¿eh? Lo saben que abajo en el quirófano hay mucho gasto administrativo, en cuanto vas a explicar, más que, sobre todo, la carta de presentación es el cómo lo hacemos. Y cómo lo hacemos y cómo juntamos todas las piezas.

[18:22]Porque sí que, cuando empezamos, vimos que en el mercado había gente o empresas que solucionaban este problema de manera individualizada, ¿no? Pues unos trackeaban el tema del paciente, otros materiales, pero dónde estaba la agregación del dato. Poner todos estos datos juntos y saber cuánto cuesta una cirugía, poder hacer benchmark entre cirugías, de gasto... No solo benchmark de gasto, de outcomes clínicos. O sea, poder tener una agregación de todos los datos y la única manera de tener esa agregación es recogerlos de manera automatizada y con hardware. Al final, utilizamos un hardware estándar y donde está un poco toda la magia es en el software, el algoritmo que interpreta todos estos datos, ¿no?

[19:02]En base a un conocimiento profundo que tenemos de los procesos dentro de un quirófano. Claro. Y antes te preguntaba, Marc, también por el SAP, ¿no? Porque una cosa es, entiendo, recoger todos los datos que al final, inevitablemente, te lleva a que muchas personas se podrían aprovechar de eso, ¿no? Podrían tener curiosidad en acceder a estos datos. Pero entiendo que hay una persona que será vuestro... No sé si llamarle champion, ¿no? La persona que tendrá un dashboard, ¿no? Y me imagino, o algún tipo de frontend... Has dado el clavo. Has dado el clavo. ¿No? Bueno, así empezamos. Porque nos dimos cuenta que, oye, recogíamos los datos automatizados, pero iban a un ERP, que es el que tienen los hospitales, y volvían a volcarlo en unos Excel súper complejos.

[19:44]Dicimos, oye, pues vamos a... Claro, y casi que estás en el mismo sitio, ¿no? Aquí hay que... Entonces nos lanzamos a desarrollar un dashboard, como tú bien has dicho. Pero también el dashboard... Nosotros no venimos a sustituir nada. No venimos... Y ahí está la complejidad comercial, ¿no? Es una venta reorganizativa. Nosotros, la implantación de nuestra herramienta genera que la organización y la gobernanza funcione totalmente diferente por datos. Ahora es muy por intuición la toma de decisiones dentro de un bloque quirúrgico. Intuición de un director médico con mucha experiencia, datos fragmentados. Entonces, es un cambio de paradigma tan profundo que qué nos pasó... Y un poco para resumirte, qué nos pasó que el dashboard tampoco es difícil que lo miren porque no hay una gestión por datos, ¿no?

[20:27]Por eso te decía dónde vamos, a la orquestación automatizada, a los agentes, a que sea el propio agente que acumule toda esa información y pueda dar recomendaciones. Y en eso estamos ahora, en esa fase. Me lo imagino un poco, Mauro, como en el hospital la enfermera o enfermero, ¿no? Mirando el armario, si le quedan de esto o de lo otro, ¿no? Como un poco todo lo que es la provisión, ¿no? De las cosas que necesitan, ¿no? Que entiendo que es una cosa que podrían solucionar un poco con eso, entre otras cosas. Sí, eso, programar una cirugía y saber que vas a tener ese equipo disponible, que vas a tener el material disponible, que no has programado y esto y pasa. Uf, el equipo está en mantenimiento o el anestesista no sé qué.

[21:07]Bueno, tener todo el dato agregado de lo que va sucediendo y toda la información que te da y, bueno, poder... Al final, la mejora de la programación quirúrgica es poner más cirugías con los mismos recursos y ahí es donde está el dinero, ¿no? Para el centro. Pues el dinero o la mejora asistencial, sea público o sea privado, que al final, pues nuestro objetivo es... Ojalá, ¿no? Ojalá la implantación de nuestra solución sea una mejora de la calidad asistencial, sobre todo. De la seguridad y la calidad asistencial. Mauro, vosotros que estáis ya tan cerquita de quirófano y de entorno a salud, ¿nos sabrías decir qué papel tiene ya la IA en la toma de decisiones, por ejemplo, dentro de un quirófano?

[21:52]¿Sabes si es algo que efectivamente se está utilizando ya...? O sea, hay mucha IA para el ámbito clínico, pero para el ámbito que nosotros enfocamos, que es la gobernanza, todavía no. Si todavía se está recogiendo el dato a mano, ¿cómo va a vería? No hay chance, sí. Es difícil, ¿no? Es un sector muy rígido porque es muy complejo operativamente, entonces cuesta la adopción de la tecnología. Hay mucha adopción por la parte clínica, pero no tanto por la parte de la gobernanza, por lo que te decía, todavía hay mucha toma de decisiones en base a la intuición que se equivoca un poco. A ver, es una intuición muy buena porque son gente con mucha experiencia o profesiones con mucha experiencia, pero hay que hacer esto, consideren lo que hoy día le llaman el dato limpio, el dato correcto tomado en tiempo real que permita mayor agilidad en la toma de decisiones.

[22:43]Mientras estás hablando, me está viniendo a la cabeza la empresa Palantir, Mauro, porque entiendo que Palantir es como el sistema operativo del Departamento de Defensa de Estados Unidos, que hace la orquestación de los equipos o de las amenazas. A lo mejor podría ser algo parecido, ¿no? Es poner todo, es poner todo, mucho dato, muchísimo dato, una capa de datos descomunal, que es lo que estamos nosotros haciendo porque ahora ya, como te decía, hemos evolucionado, nosotros tenemos el dato capturado, pero también nos interfaseamos con ERP y captamos datos que no levantamos, pues el nombre del médico, el procedimiento, cosas que ya tiene el propio hospital y esta gran capa de datos permita esta, lo que hoy está tan de moda, ¿no?

[23:26]La orquestación. Hacia allá vamos. Pero en la parte de la salud. ¿Esa capa de datos, Mauro, os ha empezado a poder sacar ya algunas conclusiones tangibles y ha venido ya algún centro incluso a deciros, oye, pues hemos conseguido estas mejoras concretas, ¿no? En base a estos datos que nos estáis dando. Claro, entiendo que estáis en una fase muy temprana todavía, pero ¿eso se ha producido? Sí, a ver, se ha producido. Lo ves porque los clientes están satisfechos, nos piden más, nos piden ampliar servicios. En la misma clínica de Bonalara nos hemos instalado en el ámbito de las urgencias, que es otro espacio muy clave. Ya estamos en la cirugía ambulatoria, o sea, pero es difícil por dos razones, porque no hay datos de antes.

[24:08]Entonces, como dices, he mejorado si antes el dato no era real. Entonces, es muy difícil comparar y decir, ahora esto es mejor. Sí hay maneras de hacerlo y lo estamos haciendo, de hecho, con la Universidad de San Telmo, que es una osea en Sevilla especialista en la medida de la gestión, un máster en gestión hospitalaria muy conocido en el sector. Estamos haciendo, hemos hecho un acuerdo para justamente hacer un caso que puedan explicar y un poco poner blanco sobre números y en números cuál es la mejora, ¿no? Asistencia, mejora en eficiencia, en seguridad, en calidad, en todos los ámbitos donde la herramienta impacta. Claro. Yo creo que podemos hablar un poquito de go to market. Mauro, ahora que hemos explicado un poco la solución, cuéntanos un poco, a partir de este primer gerente que convencisteis, ¿no?

[24:52]Go to market: cómo se vende a hospitales

[24:52]Cómo ha ido evolucionando y también cuéntanos si quieres, cómo vais a evolucionar ahora porque habéis dicho antes que teníais un nuevo plan, ¿verdad? Sí, empezamos con un piloto, convertimos en producción y a partir de ahí pues fuimos a, ¿cómo le llaman? La fruta madura, ¿no? Hay un término para el startup que esto también me los he tenido, todos estos términos me los he tenido que aprender de mayor, ¿no? Que se utilizan tanto en el mundo startup, pero bueno, vas a buscar aquellos que tienes más llegada y hacer una venta y hacerles una venta, ¿no? Es difícil al principio, es el mayor challenge. Una vez la empresa la has puesto a andar y esos primeros meses tan difíciles, es el segundo gran challenge, yo creo, ¿no?

[25:33]La financiarte, y te puedes financiar por dos días, evidentemente, pero son vasos comunicantes, el comercial y la financiación pura, pues, en la plaza, ¿no? pero unos no invierten si los otros no, sobre todo, cuesta que financiarte si ven que no hay tracción en el mercado, ¿no? Entonces, pero tuvimos tracción al principio con dos o tres clientes, los primeros, y eso también empujó la ronda, que se alargó, como siempre, más de lo previsto, pero eso empujó la ronda, hizo que otros inversores se interesaran, porque de la misma manera que uno sabe que la atracción comercial es lo más difícil, los financiadores, los fondos, también lo saben, pero y cuando ven que eso va cogiendo tracción, pues, pues, hay mayor apetito, ¿no?

[26:17]Empezamos al principio, como te decía, un poco oreja, ir a explicar a los gerentes, oye, estoy haciendo esto, estoy haciendo esto, ven a verlo, vas a muchos, y alguno confía en ti, otro te dice, hostia, no lo veo claro, pero ponme un piloto, me harías un piloto, venga, hacemos un piloto, y vas, y vas, como dicen los argentinos, remando en dulce de leche, pues, ahí vas, vas con todo lo que puedes, porque es muy difícil, es muy difícil. ¿Y esto lo hacías tú, Mauro? ¿O quién lo hacía en el equipo? Lo hacía yo principalmente, yo siempre me he encargado de esa parte más comercial y la parte financiera, que es también de relaciones institucionales, ir conociendo a posibles inversores y a presentar, y mi socio, Josep, se encargaba de la sala de máquinas, toda la parte de producto, seguir deseando el producto, cada vez que se cerraba un contrato nuevo, implantarlo, darle seguimiento, montar el equipo, que también es complejo, todo lo que es día a día, lo lleva él.

[27:09]En este sentido, pues, yo creo que esto también es importante, hacer un, que a veces lo ves, lo ves en fundadores que se solapan un poco, tienen el mismo perfil, es muy importante tener, yo creo que es muy importante tener perfiles muy diferentes, no solo decir, oye, tú haces esto y yo hago lo otro, sino que el perfil de la persona ya sea con ese enfoque, ¿no? en nuestro caso ha sido muy natural, nunca tuvimos que hablar de, tú te encargas de esto y tú de aquello, es de manera natural, cada uno ha hecho lo que sabe hacer. Claro, pero cuéntanos un poco, si quieres Mauro, también, o sea, ese funnel para vender a hospitales, ¿no? Si alguien está pensando en vender a hospitales, ¿cómo es el, o sea, tú cogías el correo, enviabas correos, tratabas de cerrar una reunión para presentarles la idea del piloto?

[27:53]Empiezas por los que conoces y pides reunión y después vas mucho a eventos donde ya te conocen o vas conociendo gente y uno te presenta al otro y es muy boca oreja al principio, ahora no, ahora, pues sí, tenemos una campaña de PR, estamos yendo a eventos y ahora sí que nos llaman, nos escriben, oye, me ha interesado, me explícame un poco más, a lo mejor explica si nos interesa, a lo mejor sí, hay una segunda reunión,

[28:17]el entorno en el que estamos, como te decías, complejo la venta, en el rígido, es, como te lo explico, nunca tú vas a presentar a un director general o un CEO de un hospital y te va a decir, vale, nunca tomaron, no, porque no pueden tomar una decisión, tiene que tener el ok del director médico, tiene que tener el ok del equipo de enfermería porque vas a implantarlo, tiene que hablar con el equipo de IT, o sea que son decisiones muy consensuadas para nosotros y para cualquier cosa, eso hay que saberlo dentro del sector, no es como los otros sectores que el jefe dice y todos para abajo van haciendo de arriba abajo, es un sector muy transversal en la toma de decisiones y no vale convencer al director, es que nunca, no lo he visto que un director general de un hospital tome una decisión sin, en nuestro caso, preguntarle al de IT si tiene capacidad para hacerlo y dar seguimiento, al director médico si le parece bien, entonces, vas conociendo a todos estos y vas llegando y por eso es un parto, son nueve meses, el funnel tiene que ser enorme porque como el proceso de venta es muy largo, viene, les interesa, viene uno, después viene el otro a verlo, ah no, tiene que ver este más a verlo, ah si vienes, pero, bueno, el tener un proyecto piloto y después un proyecto en producción funcionando fue clave para nosotros porque siempre es, si no te lo crees, ven a verlo, es algo tan diferente, no vamos a vender nada que dices, oye, tú tienes esto y yo te vendo esto mejor y más barato, es que no tiene nada ahora resolviendo este problema, entonces, bueno, es la gran ventaja pero es el gran challenge, ¿no?

[29:54]Ahí Mauro, claro, lo has dicho, que un onboarding dura de media nueve meses, es una locura, no hemos tenido, hasta que te lo filmas, no el funnel, el funnel, después viene, el funnel, la implantación, sí, después viene la implantación hasta que lo pones en producción, sí, no es, yo te iba a contar eso, claro, quiero entender cuánta gente forma parte de todo ese proceso, ¿no? O sea, ¿con cuánta gente, con cuántos departamentos diferentes tenéis que hablar cada vez que tenéis que cerrar un cliente? Los que te decía, gerencia, IT y dirección médica, y dirección médica es dirección de enfermería, coordinador de quirófanos, casi con todos, a veces voy a reuniones y hay ocho, diez, doce personas. Y luego formaciones, también entiendo, ¿verdad?

[30:38]Modelo de negocio, precio y competencia

[30:38]Al equipo. Bueno, es una de las, hay poca formación porque justamente estás quitando trabajo administrativo, es decir, oye, yo lo instalo, ponemos unas pantallas dentro del bloque quirúrgico para que enfermería sepa lo que está registrando y pueda tomar decisiones en vivo e indirecto, cosa que hasta ese momento no podían hacer. Entonces, formación es bastante leve pues estamos quitando trabajo administrativo, ¿no? Pero sí, hay un proceso de onboarding, el proceso de venta dura nueve, después tres meses más. Tampoco es una inversión, nuestro modelo de negocio que seguramente me vais a preguntar, no es por CAPEX, es por, es un, diría que un SaaS o un DASH, un Data as a Service por licencia y no es barato.

[31:23]Traemos mucho valor y eso es una de las cosas que estamos ahora, bueno, cuando estamos haciendo el caso de negocio para decir, oye, el return on investment, pero es un SROI, un source of return on investment porque no es solo económico, es de calidad, es de patient experience, es de seguridad, o sea, cubre muchos ámbitos, pero bueno, hay que poderlo medir. Correcto. Mauro, lo has introducido espectacularmente bien. ¿Cuánto cuesta? Si se puede decir un servicio así, porque claro, nosotros seguramente estamos muy lejos de entender cuánto, cómo valorar, ¿no? Un servicio de este tipo. A ver, te diría que es un número alto, pero si lo comparas con lo que pagan los hospitales, en software, pienso que un hospital tiene 25, a lo mejor tiene 25 sistemas de información.

[32:10]El ERP, facturación, urgencias, historia clínica, el de mantenimiento de los equipos, bueno, y nosotros somos una capa que nos ponemos por encima, cogemos todo el dato y damos el dato informado. A ver, estamos dentro de los estándares, son bastantes miles de euros al año de licencias. Seguro. Ahora, te podría decir que tampoco somos lo más, es un sector donde están los hospitales tan acostumbrados a grandes facturas. ¿Y tenéis competencia, Mauro, aquí en España o fuera? No, yo creo que eso es una de las dificultades. ¿Hay alguna otra compañía buscando solucionar el mismo pain, pero con otra tecnología, con cámaras, que nosotros lo descartamos por temas legales, por temas de compliance, por temas de dificultad, es generar mucha más fricción, explícale a un médico que le vas a poner una cámara, que se cree que le controla esto, o en enfermería, o un paciente, que aunque le digas que la cámara tiene un software que no te va a grabar la imagen de la cara, no te va a reconocer y cumple la protección de datos, bueno, siempre es una fricción.

[33:19]El papel del advisory board

[33:19]Intentamos buscar una tecnología además que ya es madura y que está funcionando y que no es súper costosa, ¿no? Dime. Mauro, te quería preguntar también por, veo que en la web tenéis consejo, o sea, varios asesores, preguntarte si esto ha sido también un elemento clave a la hora de generar confianza en los hospitales, apoyaros en las personas un poco clave. Muy clave. El hecho que el proyecto estuviera respaldado porque al final los profesionales que están en el consejo son gente con mucho prestigio y no apoyan cualquier proyecto, bueno, nos dio dos cosas, un espaldarazo de credibilidad y una guía porque al final nos sentábamos, los llamábamos, oye, ¿cómo hacemos esto? ¿cómo hacemos aquí? O sea, nos han guiado muchísimo porque eso siempre estamos agradecidos a un consejo, un advisory board muy comprometido y que ha ayudado muchísimo desde el principio y sigue ayudando.

[34:18]Ahora, evidentemente, tenemos una, tenemos un consejo de administración después de la ronda que también es un consejo y le intentamos encarar también con un consejo que nos ayude y nos guíe en este camino pero sí, el advisory board ha sido clave, te podría decir, y nos ha ayudado a hacer contactos, nos ha guiado, nos ha apoyado y nos ha dado mucha credibilidad. Cuando me dices que algo es clave, mi siguiente pregunta obligada es ¿cómo has encontrado eso clave? Es decir, esas personas ya las conocíais porque estabais en el sector. las conocíamos, relaciones de familia incluso algunos, el padre de mi socio los conocía, pero bueno, eso te abre la puerta de la primera reunión y que te hagan la convocatoria, ¿no?

[35:03]Y suerte. Tienes que ir con algo serio y estructurado y que ellos crean y bueno, afortunadamente creyeron en el proyecto y nos apoyaron. Pero sí, evidentemente, nosotros por ser un poco más mayores o una generación que nos da estar un poco para lo bueno y para lo malo, ¿no? Y para lo bueno es esto, que tenemos una red de contactos y pues ya muchos años en el sector que te ayuda, bueno, te recorta, esa curva de aprendizaje nos la ha cortado en ese ámbito. Pues yo, si os parece, te quería preguntar también por la ronda que todavía no hemos tocado este tema, 2,1 millones de euros con un socio corporativo, ¿no? Como es Novanta, una empresa que es pública, ¿no? Si no me equivoco y que tiene una valoración de casi 5.000 millones que lo miré ayer de dólares.

[35:57]La ronda de 2,1 M€ y la entrada de Novanta

[35:57]Cuéntanos un poco cómo surge esto, qué buscáis y si estás contento, claro. No, estamos muy de doble, estamos súper contentos, ¿no? Por la espaldarazo que le da al proyecto, ¿no? Ver que una empresa de este tamaño te apoya y gente muy importante en el sector nos ha apoyado con la ronda, pues yo creo que el camino fue madurando como en todo. El otro día he escuchado un podcast y decía un fundador ya, pero con mucho más trayectoria, decía, es que los planes estratégicos se hacen hacia atrás, ¿no? Tú puedes dibujar el mejor plan estratégico pero al final vas y esto siempre me preguntan pues vas navegando, vas navegando y adaptándote a las circunstancias y más hoy en día con lo que cambia todo y a la velocidad que cambia todo.

[36:40]si tú haces un plan estratégico y dices voy por aquí, yo creo que hoy en día estás equivocado, o sea, porque todo cambia mucho y la gran capacidad es ir navegando y adaptándote a la situación y así hicimos la ronda. Empezamos Friends and Family, ¿qué vas a hacer? ¿no? Los de tu alrededor.

[36:58]Valientes, con toda la responsabilidad con toda la responsabilidad que, porque yo al final, al principio era muy reticente que implica que hay reticente con mis socios y dios, ostras, pedirle dinero a algo que en 90 ¿por cuánto es el success rate de un startup? Pues muy bajito. Muy bajito. Y claro, sí, un cinco. Entonces, te la pegas, te la pegas con gente que vas a ver el resto de tu vida, ¿no? Es tema muy delicado. Es tema delicado, pero bueno, no te queda de otra y tener responsabilidad, ¿no? En ese sentido y empezamos con Friends and Family, fuimos tirando, como siempre, te quedas corto, todos los Excel se quedan cortos en previsiones y es un, si me vas a preguntar qué hubiera hecho diferente, no subestimar el, si te haces el plan de negocio y te sale que necesitas 300, polo por dos y piensa que necesitas 600, siempre te vas a quedar corto, siempre.

[37:53]La caja manda y la caja te ahoga y la caja te hace perder el foco y la caja te hace, la caja manda. Entonces, bueno, evidentemente nos quedamos cortos con las previsiones. En el camino también nos fue viendo bien en lo comercial y como te decía, cogiendo una pequeña atracción, entraron un par de family offices importantes, el de Namarel de Xavier Rubiralta y Inderhubs de la familia Botet y en ese interin 90 compra Novanta compra Keonn, una empresa de hardware RFID que era nuestro proveedor.

[38:34]y yo ahí busco la manera de entablar una relación con ellos, nos llaman, nos sentamos y empezamos a hablar sin nada. Y un día ellos tienen una vertical de medicina de precisión dentro de la compañía de esos cuatro verticales, ellos venden ya para muchas empresas OEMs, fabricantes de equipos médicos, nos interesa mucho lo que hacéis y la cosa se fue masticando, habría espacio, claro, la ronda está cerrada, no hombre, no vas a decir que no, pero siempre el enfoque con Novanta fue desde el interés del desarrollo tecnológico y desde el interés del desarrollo comercial en Estados Unidos, siempre les dijimos que, oye, dinero por dinero también podemos seguir buscando en families, pero nosotros nuestro interés es mucho más tener un partner industrial, creo que es un espaldarazo al proyecto y en eso estamos ahora, hemos hecho un plan estratégico de desarrollo conjunto tanto en el ámbito de I+D y con el objetivo comercial de tener un piloto funcionando en los próximos 12-14 meses en Estados Unidos.

[39:39]Un piloto no enfocado a la parte tecnológica porque la solución ya funciona y está funcionando ahora en 5 hospitales en España pero sí validar el modelo pues desde el pricing hasta la provisión de los equipos bueno, tienes que validar cómo aterrizar en un mercado tan particular y tan diferente al nuestro, ¿no? Y Mauro, una cosita, y a efectos prácticos también te pregunto porque, o sea, entiendo que las condiciones con las que entra una corporación pueden ser diferentes a las que con las que entre tu amigo que quiere invertir en ti porque cree en ti, sin hacerlo muy complejo porque no creo que nuestra audiencia llegue a este nivel de complejidad pero cuéntanos un poco si había algo que te preocupase a ti si ahora seguís teniendo el control de la compañía completamente todo esto un poco tenemos el control de la compañía mi socio y yo en cuanto a mayoría estamos en el consejo ¿qué te puedo decir?

[40:38]Negociar el control con una corporación

[40:38]que sí que complejiza la operación o sea el momento que la ronda se tuvo que cerrar con la entrada de Novanta abogados y todo cambia todo se pone mucho más complejo evidentemente ellos tienen los requisitos tienen que ir a Estados Unidos a un legal council o sea todo se pone mucho más complejo y era una de nuestras preocupaciones de las mías en particular que yo se lo dije siempre a ellos digo oye si vosotros venís a pensar que HLA una empresa de 200.000 euros va a funcionar como una multinacional que son elementos yo las veo súper ineficientes por eso triunfan las startups yo no puedo perder lo que les dije yo no puedo perder mi flexibilidad y en muchas de las cosas que he hecho con una legal con unas abogadas detrás igual no lo hubiera podido hacer a la velocidad que lo necesitas hacer como startup justamente para estar en las startups flexibilidad velocidad oye y no y la verdad que si hubo una negociación dura hasta que encontramos un espacio un espacio donde nos sintiéramos cómodos y no nos sintiéramos maniatados y en eso la verdad que que otros inversores sobre todo los familias que estaban nos ayudaron mucho en lo económico es decir oye nosotros también seremos líder investors y así las condiciones son igual para todos y no hay nadie con un bueno generar contrapesos ¿no?

[42:00]Qué hacer con el dinero y el piloto en Estados Unidos

[42:00]check and balances que los americanos les gusta tanto totalmente Mauro a mí me interesa mucho la posición en la que estáis ahora porque es un momento además tú nos has explicado que vienes relativamente de hace relativamente poco familiarizarte con mundo startup pero y de repente efectivamente creo que la noticia desde hace un mes tenemos una ronda entiendo que hay dinero en caja las condiciones cambian la perspectiva cambia y me interesa tu figura ¿no? la del founder o el co-founder tenéis muy claro ya que es lo que vais a hacer con esos recursos dudáis tenéis ansiedad ¿os da un poco de miedo lo que viene por delante? ¿cómo lo ves Mauro? tenemos el enfoque lo tenemos claro por un lado la parte comercial porque la parte comercial no es solo por un tema puramente económico que lo es evidentemente tú quieres facturar porque si no tienes que hacer ronda y te tienes que diluir la mejor financiación es la de cliente pero también el tener más cliente le genera robustez a la solución yo en cuanto más impestable o más implanto hago más robusta la solución tecnológica hago más robusto mi equipo ¿no?

[43:08]formo a mi propio equipo entonces es un proceso natural que hay que ir haciendo tenemos claro que tenemos que crecer desde la parte comercial para estos dos ámbitos robustez financiera y como solución y por otro lado a la velocidad que vosotros que estáis en esto la velocidad que va la tecnología hoy en día que un día ChatGPT ya no sirve para nada ahora todo es cloud y mañana Open Cloud ya no sirve porque la velocidad que va todo pues sí tenemos que tener claro y tenemos muy claro hacia dónde vamos con la explotación de estos datos de ser una capa de datos fiables y limpios y poderlos explotar con inteligencia artificial claro sí, lo tenemos muy claro y cada uno tiene su foco yo tengo muy foco muy puesto en la parte comercial y mi socio la tiene muy puesta en la parte de producto ¿no?

[43:58]de chupar de los clientes todo lo que podemos porque es lo más importante nutrirte de los clientes del feedback de los clientes mi pregunta va un pelín más allá que es entiendo que tenemos claro que tenemos que vender y entiendo que tenemos clarísimo que tenemos que seguir desarrollando la herramienta la pregunta es ¿sabemos cómo tenemos que vender? o sea ¿tenemos claro eso? ¿tenemos claro el go to market? ¿cómo vamos a abrir países? o sea ¿todo eso está claro? ¿o todavía no se ha planteado? se ha planteado España y lo tenemos tenemos un plan un plan al final esto deja de ser no es un B2C es un B2B con un ticket muy alto o sea tiene que ser una relación muy cercana con el cliente no puede hay que abrir el buffer pero sí tenemos bastante claro como qué queremos qué tipología de clientes queremos en España y después el otro gran proyecto es el piloto en Estados Unidos nos dará eso nos va a dar una validación como solución como modelo de negocio y como empresa ¿no?

[44:55]tener un PIA aunque sea un piloto en Estados Unidos es un mercado que en el ámbito de la salud pues todo es un cero más en costes y en ingresos y en revenue ¿no? y lo que aquí paga un hospital pues haya pagado lo mismo con un cero más también los costes tienen un cero más ¿no? pero bueno es un mercado mucho más grande muchísimo más grande aquí pesa mucho el sector público que aún hace el proceso comercial más lento por el tema de los concursos para bien o para mal pero alarga los procesos ¿no? entonces bueno el mercado de Estados Unidos para nosotros es prioritario todos lo sabemos Mauro que las cosas de palacio van despacio van despacio así es y este sector aún más despacio sí sí me imagino que este le puedes sumar otro cero al despacio también unos meses más yo quería quería preguntarte también Mauro ¿cómo lo has vivido tú esta trayectoria desde 2023?

[45:46]La montaña rusa emocional y la caja

[45:46]imagino que ups and downs encima tienes dos hijos nos has comentado ¿no? o sea cuéntanos esta montaña rusa ¿cómo lo has navegado? empiezas como todo ¿no? con mucha ilusión después pues intentando tener la mayor serenidad porque esto los ups and downs ya no son semanales son diarios dentro del mismo día tienes ups and downs entonces y esto es me acuerdo yo he intentado también cuando inicié esto pues otra vez por el tema de la edad pues me senté mucho a comer a gente amigos conocidos que ya habían pasado por el proceso ya habían hecho éxits y ya tenían toda la experiencia ¿no? te sientas con ellos un poco y decir oye estoy aquí ¿qué hago? y escuchar y eso es otro consejo que daría nútrete escucha podcast vete a comer vete a tomar café con gente que haya estado en esta situación porque te das cuenta primero todos tienen una te dicen no yo lo hice así todos tienen una fórmula diferente por lo tanto no hay una fórmula mágica por eso la flexibilidad es clave saber navegar en este mundo no hay una fórmula perfecta tienes que ir lidiando con ello y de la misma manera en lo personal pues emocionalmente familiarmente tienes que lidiar con ello hay momentos de la caja mata o sea la caja hay momentos que digas que viene el 27 el 28 y cuesta dormir pero bueno dices oye también y esto me lo dijo un Venture Capital me acuerdo en el 24 me dijo oye no invertimos menos de 500.000 pero si te doy 500.000 ahora te hago un flaco favor porque te los gastaría sin sentido o sea tener ese estado de tensión y esa necesidad a final de mes te hace reinventarte y al final dices hostia lo he conseguido he conseguido dinero para pagar las luminas este mes ahora tengo para 6 meses más lo he conseguido si vas bollante primero te lo gastas y lo hemos visto en muchas empresas que se ponen a quemar dinero publicidad marketing pero se ponen a quemar dinero a dos manos a ver tampoco es agradable estar cada final de mes sufriendo pero es mejor mergoyante el dinero tiene que llegar cuando toca y cuando tienes capacidad de invertirlo o no gastarlo en donde toca totalmente de acuerdo Mauro antes no has comentado que vosotros ya veníais ¿no?

[48:07]de sector salud pero nos podrías contar un poquito qué hacías antes de Health Lean de dónde vienes si has estado cambiando mucho de trabajo si siempre has estado vinculando al mundo de la salud ¿cómo te has formado como emprendedor también? porque has estado en ESADE hiciste un MBA ¿no? cuéntanos ¿dónde has aprendido tú?

[48:26]Trayectoria de Mauro: de Texas a Panamá

[48:26]empecé bueno yo nací me crecí en Barcelona pero jugaba tenis y me dieron una beca de tenis en Estados Unidos en una universidad en Texas y eso ya viene de mi carácter de lanzarme sin saber cogí me fui para allá hice la carrera en Estados Unidos en ciencias políticas y economía y después de eso el padre de mi socio tenía una consultora en gestión sanitaria y me da trabajo porque era amigo de mi padre me da trabajo de becario raso en Panamá tenía oficinas en Panamá me dice oye vete para allá bueno voy para allá trabajé un tiempo en Panamá de esa misma empresa me mandó a Brasil para Brasil y vas aprendiendo aprendes idiomas era joven bueno vas haciendo después sí que hago el máster de ESADE vuelvo a Barcelona hago el máster de ESADE y empiezo a trabajar en la firma de mi familia que se dedica a la planificación y diseño de hospitales una firma muy específica muy boutique enfocada a las empresas del IBEX que hacen concesiones hospitalarias en Latinoamérica sí y bueno decido por las relaciones que había hecho trabajando en Panamá abrir empieza a haber un mercado importante en Centroamérica y decido llevarme la empresa a Panamá abrirla allá buscarme un socio y gestionarla yo mismo y hacerla crecer y eso me dediqué durante 10 años hacerla crecer en Centroamérica y el Caribe me fui con mi fui solo después vino mi pareja que acabó con la que me casé tuve un hijo allá en Panamá que es mi hijo mayor y eso fue hasta la pandemia la pandemia fue una época muy difícil en Panamá con un encierro fuertísimo cuando ya dos años que los colegios no funcionaban nos volvimos y ya y ya nos quedamos por aquí y en el interín yo siempre había querido buscar un bueno entre que seguíamos hablando en conversaciones con el padre de mi socio sobre el tema de la captura de la información en los bloques quirúrgicos y cómo se podía modernizar y mejorar todo lo que es la gobernanza del entorno hospitalario y bueno hablando hablando pues se fue haciendo se fue formando este este niño que tenemos ahora este bebé que tenemos ahora pues muy interesante Mauro Mauro a mí me gustaría cerrar el podcast con una pregunta que hacemos siempre que justamente va en línea con el nombre del podcast que es el el de cuál es algún momento barro que recuerdes de pifia total de decir oye pues este día o recuerdo este día esta acción este momento en el que metimos la pata y la liamos mucho y ya lo recordamos con cariño pero ese día seguramente nos fuimos a la cama un poco un poco regulinchi un día en particular no sé si lo encontraré pero porque nunca creo que las cosas son por un motivo único siempre es cuando te equivocas es la acumulación de circunstancias yo creo que lo del al principio subestimamos el coste o sea eso nos hizo sufrir mucho haces un excel gastos pues no métele por dos a los gastos porque todo cuesta mucho más de lo que crees y todo el papel aquello del papel lo aguanta todo es eso entonces no hagas tanto plan estratégico empieza a andar que es como más aprenderás tener un plan inicial y más o menos una ruta pero a partir de ahí empieza a navegar porque sí siempre siempre porque las hostias te las vas a encontrar no Mauro antes o después pero te las vas a encontrar las vas a encontrar y las recibes lo mejor que puedes si puedes la paras pero si estás haciendo un plan para no recibir la hostia claro cuando decís la hostia te destrozan entonces hay que hay que ir hay que ir para adelante el camino se hacen dando no queda de otra yo creo que también no sé si coincidirás conmigo pero el hecho de que conocieseis el sector que fuera familiar para vosotros y que tú sabías que había un problema esa realidad aplastante al menos tú te creías yo creo que te ayuda también mucho a hacer camino no estar constantemente dudando de si el problema existe o no que por ejemplo es una cosa que pasa bastante en software es un software que no sabes muy bien si está resolviendo un problema real o es un nice to have pero en este caso como lo conocíais yo creo que fue importante ¿cómo lo ves?

[52:49]Momento barro y roles que se sienten amenazados

[52:49]yo creo que es un buen punto tener un anclaje sobre algo de lo que estás ciegamente convencido después tienes que navegar y tienes que adaptarte al entorno y a lo que va pasando pero y a veces también lo dudo digo ¿será que estoy solucionando algo? el problema existe pero ¿será que nadie lo quiere solucionar? porque claro pasa que a veces te empiezas a dar cuenta y dices es que poner esto afloras muchas cosas y cuando empiezas a capturar el dato empiezas a darle indicadores y la gente ve una película diferente la que veía por intuición pero tienes que estar convencido no tener la piel y eso es parte de tener la piel gruesa porque te va a hacer dudar mucha gente te van a decir me ha pasado ir a fondos y a VCs decir esto que me explicas y que te traten de mal nada personal oye siempre nada personal porque si no entonces sí que no duermes porque recibes mucho de clientes de proveedores de claro no eres nadie al principio cuesta mucho cuesta mucho y os encontráis también la barrera en el hospital ¿hay roles que se sienten amenazados con vuestro trabajo Mauro o no?

[53:54]todos todos claro claro es que hay algunos roles no todos pero a algunos los ayudas mucho a otros creen que vienes a controlar a otros les vas a obligar a hacer las cosas diferente porque hay una trazabilidad de todo por eso es una venta transformacional transforma cuando tú implantas esto transformas el modo en que se gestiona un bloque quirúrgico que es el corazón de un hospital y un hospital ahí donde lo ves pues son monstruos de 500 millones de euros de presupuesto al año para arriba San Juan de Barcelona tiene 800 creo que son de presupuesto son espasas debe estar en 500 para arriba o más o mucho más entonces no estamos yendo a un sector y después más allá del presupuesto socialmente y asistencialmente lo delicado que es y lo crítico que es entonces está siendo algo tan delicado que bueno y es la gran barrera que tenemos que derribar demostrar que que venimos a ayudar y a mejorar no venimos ni a controlar pero sí sí algunos pero creo que pasa en todos los sectores y en todos los ámbitos y sobre todo ahora con esto de la automatización porque seamos realistas todos el que viene a automatizar la contabilidad pues le está dejándonos sin trabajo el que viene a automatizar los servicios legales estás reduciendo el trabajo el que ahora con Cloud te puedas hacer tu diseño gráfico cada uno se puede hacer su web pues hay mucha gente que deja de hacer webs es lo que estamos viendo y es el es el gran momento disruptivo que estamos viviendo todos creo que son todos los sectores seguramente el trabajo aparece justamente en el rol que se crea en el orquestador en el que utiliza la IA para un poco todas estas cosas oye Mauro super agradecidos de que has dedicado un rato con nosotros hoy nos encanta la historia de HLA Health Lean Analytics y la tuya os iremos siguiendo y también te esperamos de vuelta pues no sé de aquí un año o dos que nos sigas contando cómo os va y cómo os ha ido esa incursión también en Estados Unidos que no es nada fácil y mucho mérito pues hoy muchas gracias por la invitación como te he dicho antes ha sido un placer una experiencia súper buena que no había tenido antes y sí como bien dices espero en un año seguir en esta batalla el niño ya haya crecido adolescente te pueda explicar de la aventura de Estados Unidos ojalá ojalá esté en esa en esa tesitura y encantado de volver a estar con vosotros totalmente pues Mauro muchas gracias y te esperamos nada un añito o dos ¿vale?

[56:29]venga un abrazo para todos un abrazo Mauro un abrazo a todos chao chao