Cómo Booster construyó un software de IA para managers y pasó de consultora a SaaS

[00:00]Introducción

[00:00]El manager no tiene tiempo para gestionar personas. La realidad es que no es prioritario. ¿Por qué no es prioritario? Porque no lo conectan con negocio. Yo lo que digo es que ponerle inteligencia artificial a tu performance review no sirve de nada. Pero vamos a encontrar gente que no usa la IA en el trabajo y está organizando su boda con ChatGPT. Las empresas quieren marcar goles y están fichando solo delanteros. En pocas palabras dicen que emprender es eso, darle vueltas a la caja hasta que encuentres una solución. Y si la solución no vale, pues sigues dándole vueltas a la caja. Yo he vivido lo que es tener que despedir un 25% de la plantilla y al mes siguiente hacer el récord histórico de ventas, estando dedicándome a 80 cosas.

[00:36]Buenos días a un nuevo episodio desde El Barro Podcast, donde por cierto, Marc, nunca lo decimos, pero es la verdad, intentamos contar historias de empresas con extrema transparencia, esto es muy importante para nosotros. Efectivamente. Y hoy estoy con Marc, Teo de Originas. ¿Qué tal, Marc? Todo bien, todo bien. Un día más aquí en El Barro, ¿no, Frius? Encantado de volver a verlo, caballero. Pues sí, por aquí sufriendo el calor ya. Y hoy tenemos el placer de estar con José de Booster, antes Fresh People. ¿Qué tal, José? ¿Cómo estás? Muy bien, muchas gracias por invitarme a uno a Fremark. A ti por el ratito, con muchas ganas de conocer tu historia y la de tu empresa. Así que yo creo que por empezar por el principio preguntarte qué es Booster, que habéis hecho un rebranding hace poquito.

[01:06]Qué es Booster y por qué nace de una consultora

[01:25]Habéis levantado 2.6 millones de euros hace poquito también, para quien no lo sepa. Cuéntanos qué es. Bueno, eso fue unos meses atrás, pero decidimos esperar a tener la nueva marca para contarlo todo, pero bueno. Básicamente, Booster nace de una consultora que se llama Fresh People, que es como nosotros nacimos, y de una situación que se está repitiendo constantemente en la mayor parte de compañías que vemos. Y es que pese a invertir en procesos de consultoría, a tener softwares tradicionales de recursos humanos, la parte más importante de la gestión de personas, que es como líderes y empleados se relacionan entre sí y como evolucionan para conseguir objetivos. Ahí nadie estaba ayudando a estos protagonistas a que eso sucediera. Entonces nosotros decidimos construir un software que es el primer software nativo de inteligencia artificial proactivo del mercado que acompaña tanto a empleados como a líderes a evolucionar, a mejorar la gestión, ya sea del equipo si eres un líder o tu relación con los compañeros.

[02:38]Siempre enfocados, siempre enfocados, siempre enfocados, siempre enfocados a la consecución de los objetivos de la empresa. Y esto, a diferencia de los softwares tradicionales que digitalizan procesos, nosotros lo que hemos hecho es entrar dentro de la realidad del día a día de managers y empleados. Y gracias a eso conseguimos muchísimos datos que nos permiten mostrarle en tiempo real a la organización si están pasando cosas que llevan a su equipo hacia la consecución de objetivos o no. José, me gusta mucho que haga esta reflexión porque te estuve preparándome un poco la entrevista porque ya hacemos nuestros deberes. Te escuché en una entrevista con Corti de hace un par de años que ya te quejabas de la rigidez de los SaaS, que es un poco, es la misma historia que estás contando ahora, ¿no?

[03:09]El problema del SaaS genérico en RRHH y la IA que amplifica al humano

[03:28]No quieres que el software sea estático, sino que un poco se adapte al caso de uso, ¿no? Al cliente. Pues me alegro mucho que hayas hecho los deberes y que hayas visto esa entrevista o hay otras similares donde yo hablaba de estas cosas que ahora se les ha puesto nombre, ¿no? Y ahora todo el mundo entiende lo que son los System of Record y los System of Action, pero en aquel momento, hace dos años, que parece poco, pero es una eternidad en conceptos de inteligencia artificial o software, pues ya lo veíamos, ¿no? Las premisas del SaaS son muy claras y es hazlo cuanto más genérico mejor para que lo use cuanta más gente mejor. La realidad es que eso ha obligado a empresas de todo tipo de corte y pelaje a pasar por los mismos procesos, lo cual no tiene mucho sentido, ¿no?

[04:21]Entonces tenemos miles de empresas que son totalmente distintas con miles de equipos que son totalmente distintos pasando por exactamente los mismos procesos porque se han diseñado para que así sea, ¿no? Y eso no tiene mucho sentido. Entonces, ya nos quejábamos en aquel momento, pero ahora, con toda la irrupción de la inteligencia artificial, yo lo que digo es que poner la inteligencia artificial a tu performance review no sirve de nada. Que está bien, que queda muy chulo, porque te puede ayudar a venderlo en interno o a venderlo si eres el proveedor, pero aporta muy poco. Lo que aporta es cómo vas a amplificar la capacidad humana para conseguir resultados, ¿no? Y ahí, para mí, esa es la visión en cualquier tipo de software que se está construyendo con IA, que básicamente yo veo que tiene dos funciones, ¿no?

[05:11]O reemplazar al humano, lo cual, oye, pues te tiene que apetecer y tienes un camino personal que tienes que tomar. Tienes que tomar o maximizar al humano, ¿no? Y nosotros estamos como muy alineados con esa segunda vía y como, pues imagínate, ¿no? Un manager que ha sido promocionado por sus habilidades técnicas y que está desbordado con un equipo de 15 personas, con cada uno una necesidad distinta, pasa de estar sufriendo constantemente y ser un manager de 5 sobre 10, a menos de tres meses ser un manager de 7, 8 sobre 10, con un diario de feedback claro, teniendo claras las prioridades con cada persona de su equipo, con planes de acción, con un seguimiento proactivo que la tecnología va haciendo para ayudarte, recibiendo inputs de tu equipo sobre cosas incluso que tú no sabías que estaban pasando.

[06:02]Y ese es el verdadero valor, ¿no? Que nosotros queremos construir con esa liquidez, de alguna manera, que es la que te da la tecnología, pero que no parte de la tecnología, sino como te decía, parte de repensar el para qué de las cosas, ¿no? Y que un proceso digitalizado está muy bien, pero si ese proceso es un proceso del siglo XX que hoy no aporta valor, pues lo que tienes es un proceso digitalizado del siglo XX que no aporta valor, ¿no? José, ¿nos puedes dar algunos ejemplos de esos inputs que le puede llegar al responsable de equipo, por ejemplo? Mira, el más habitual y el más común, imagina que una persona no está consiguiendo objetivos y que has tenido una conversación con ella hace dos semanas y que no le has dado un feedback sobre habilidades que están muy relacionadas con el objetivo.

[06:50]El software está trazando todo eso y le pregunta a la persona, oye, ¿qué tal te ves con este objetivo? ¿Y qué tal te ves con las prioridades que tienes? Con eso genera un escenario y le escriba al manager y le dice, oye, mira, esa persona no va a conseguir el objetivo y además ella tampoco tiene muy claro que lo vaya a conseguir. No le has dado feedback sobre la habilidad de seguimiento de clientes, que es una habilidad clave porque es un objetivo de ventas y no lo estás consiguiendo. ¿Por qué no montamos una conversación con una serie de propuestas de plan de acción y yo te ayudo a preparar esta conversación, a agendarla, a tenerla y luego guardamos los outputs, ya sean los feedbacks, los planes de acción, etcétera?

[07:27]Ese es el tipo de solución que te ofrece el software. Muy interesante. Si quieres, Marco, ahora entraremos en la parte un poco de cómo ser un buen manager, yo creo. Claro, sí, sí, ahora estamos ahí. A mí sí que me gustaría acabar de dar de contexto un poco a la gente para entender sobre todo en qué fase estáis, José, para entender la etapa, el número de personas que estáis en el equipo, años que lleváis operando, facturación, lo que se pueda compartir o lo que queráis compartir, José, un poco. Mira, nosotros somos una compañía que se ha tenido que reinventar tres veces y esto explica muchas cosas. Nosotros éramos una consultora de startup, luego nos convertimos en una consultora de gran empresa y luego en una empresa de software que vendía inteligencia artificial a las compañías.

[07:40]De Fresh People a Booster: de 90 % servicios a 90 % software

[08:14]Ok. Entonces, eso nos ha hecho cambiar prácticamente la plantilla dos veces, porque podéis imaginar el reto para el tipo de personas. Totalmente. No tiene nada que ver. Ahora mismo somos unas 35 o 37 personas en este momento y lo más chulo a nivel de facturación es que hoy por hoy el 90% de esta facturación son licencias de software y el otro 10% son servicios que las compañías nos contratan para poder maximizar el impacto del software. Es decir, tú puedes tener un reto de transformación de tu equipo, no lo resuelves solo con software, lo resuelves con nuestro equipo que te ayuda a crear una cultura diferente, entrena a tus managers y desde ahí generas ya el caldo de cultivo y el plan de acción donde el software tiene sentido.

[09:12]Entonces, esto donde nos lleva, nos lleva a que nuestra facturación en software el año pasado se multiplicó por tres y este año se está multiplicando otra vez por tres. Los números generales no crecen tanto como crece, pues yo siempre digo, está subiendo la marea, porque claro, ahora hemos revertido el tipo de facturación de una facturación de servicios o una facturación recurrente. Claro, que nos pegue con el bañador puesto, es importante. Estáis de alguna forma, José, proactivamente incentivando transicionar del servicio hacia el software, ¿no? En 2023 el 90% de nuestra facturación era servicios y el 10% era software y ahora, pues es al revés. En dos años hemos conseguido dar la vuelta, dos años que no han sido fáciles.

[10:09]Todos los que estamos aquí lo sabemos que... Enhorabuena porque no es nada fácil migrar de servicio a software, ha sido uno de los grandes temas, yo creo, en la historia del emprendimiento, diría. Exacto, exacto. O sea, pero por empezar por el principio también, si quieres, nos gusta preguntar también al emprendedor dónde encuentras tú el problema. Creo que viene un poco de familia el tema de recursos humanos, pero por qué tienes como misión mejorar a los managers, ¿no? ¿De dónde nace todo esto en ti?

[10:44]O sea, yo me dedico a los recursos humanos, como tú bien dices, porque casi que es imprescindible en mi familia dedicarse a esto. O sea, mi abuelo fue uno de los primeros directores de recursos humanos que hubo en España. Estamos hablando de los años 60, cuando lo que había era gente que pasaba lista. Y él decidió dar un cambio y empezar a aplicar cosas que ahora son de sentido común, pero que en aquel momento, con un polígono donde en cada empresa te estaban montando una huelga, día sí, día también, conseguir comprometer al empleado no era algo que fuese de sentido común. Y eso fue un gran aprendizaje para mí. Mis padres se dedican al derecho laboral, mis tíos se dedican al derecho laboral, mi hermana mediana se dedica al derecho laboral.

[11:41]O sea, es bastante... Mi padre ha sido responsable de personal, en compañía, hasta que montó su propio emprendimiento. Mi abuelo también montó su propio despacho. Entonces, digamos que de alguna manera estaba en los genes. La aportación o el cambio de paradigma que he hecho yo es dos cosas, básicamente. Por un lado, tratar de poner todo esto en el ámbito de la gestión de personas más estratégico, más cerca de la compañía, no tanto quizás a relaciones laborales. Y, en segundo lugar, aventurarme a hacerlo en 2022 con unas tecnologías incipientes que prácticamente no servían para nada. Y que, bueno, que inician un camino que nos está permitiendo aprender mucho. Yo creo que está chulo o es una oportunidad única.

[12:38]Yo siempre me sentiré muy agradecido de poder ser fundador de una compañía que ha vivido esas transformaciones y que está centrada, de alguna manera, en algo que está cambiando el mundo, ¿no? No creo que tenga muchas oportunidades de hacer esto en mi vida. Asumo el riesgo y el sufrimiento que implica, pero también cuando ves a clientes que evolucionan, cambian y mejoran gracias a ti con una tecnología totalmente distinta, pues te motiva mucho, la verdad. Qué bueno. Es un muy buen punto, José. Justo hablabas de cliente, ¿no? A mí me interesará saber, a día de hoy, cuál es vuestro cliente ideal, ¿no? Porque yo imagino que Booster ya no es una solución, seguramente, ¿no? Para igual negocios en los que una primera etapa igual sí que se considera un cliente potencial, igual habéis evolucionado el tipo de cliente también.

[13:12]Cliente ideal: a partir de 10 managers

[13:30]Nosotros siempre decimos que a partir de 10 managers hay muchos problemas que resolver. Entonces, a partir de 10 managers tiene sentido. Contraintuitivamente, funcionamos en muchos sectores distintos. Tenemos sectores industriales, construcción, edificación, retail, que aparentemente no son sectores donde fuésemos, ¿no? A priori, un software ahí no cala tan bien. Sin embargo, tenemos unos resultados brutales. Y luego, pues, evidentemente, tenemos scale-ups o empresas de otra índole, ¿no? Entonces, yo te diría que a partir de 10 managers, que suele ser unas 80, 90, 100 personas, ya tienes suficiente dolor de cabeza como para que sea interesante. Tenemos de todo, ¿no? Porque tenemos empresas con 5 managers y tenemos empresas con 500, ¿no?

[14:29]Empresas con jaleíto, vamos a definirlo así, ¿no? Sí, sí, sí. Empresas que tengan jaleíto ya y suficientes problemas como para necesitar una solución a medida. Sí. Luego, una cosa muy chula es que en compañías grandes se genera también un efecto demanda interno muy potente. Entramos quizás con un piloto de 50 managers con sus equipos y acabamos trabajando con 300 o 400 managers. Tenemos ya dos clientes que han pasado el umbral de los 500 managers. José, cuéntanos, ¿qué es, bajamos al barro, digamos, qué es lo que recibe el cliente, ¿no? Es directamente un software que ellos, digamos, distribuyen con sus empleados y ya empiezan a utilizar de forma self-service o en qué consiste esto. Y luego me interesa también saber qué es lo que le vendéis al cliente.

[15:03]Cómo funciona el software y qué vende exactamente

[15:26]Si es más la parte de conseguir objetivos, que creo que es una parte interesante, o quizás más la parte de retención, ¿no? Porque entiendo que si un software es capaz de ayudarte a conseguir tus objetivos, probablemente estarás más motivado y probablemente la retención será un poco mejor, ¿no? O sea, ¿cómo enfocáis? Muy buena pregunta. Mira, yo una cosa que digo y que creo firmemente, hay softwares y softwares, ¿no? Tú puedes ser un software muy transaccional y entonces, pues, tu manera de trabajar y de plantear, todo va a ser diferente, ¿no? Pero el nuestro no. El nuestro es un software muy de acompañamiento, muy de entendimiento profundo del valor que te vamos a entregar. Entonces, en ese escenario nosotros lo que les vendemos son transformaciones o soluciones.

[16:15]Te pongo cuatro ejemplos distintos. Tú puede ser que necesites mejorar la consecución o claridad de objetivos porque estás haciendo una transformación estratégica, porque estás abriendo mercados, porque estás creciendo rápido. Entonces, nuestra propuesta de valor con los servicios asociados al producto se va a enfocar hacia ahí. Y todas las prioridades que la IA va a trabajar con los equipos se van a enfocar ahí. Pero puede ser que tengas un problema de desarrollo del talento, fidelización del talento, capacidad de mapear perfiles clave, etc.

[16:55]Utilizando el mismo software, la solución va a ser bastante distinta, porque entonces nos vamos a enfocar en que tu equipo de feedback, de seguimiento, que todo el mundo tenga un plan de acción, que tengas mapeado el talento dos o tres veces al año, que tu equipo sepa qué hacer con eso, cómo tomar decisiones, etc. Pero puede ser que tengas un problema de rotación. Entonces, lo que queramos es anticipar esa rotación, entender cómo se encuentra el equipo, cómo reacciona el feedback, cómo reacciona a tener unos objetivos, anticiparnos a conversaciones clave que muchas veces el manager va postergando y cuando la tienes demasiado tarde. O puede ser que directamente digas, oye, no me duele nada en general, pero necesito que mis managers suban de nivel porque cada vez tengo más retos y necesito que suban de nivel.

[17:38]Y entonces, pues creamos un programa de entrenamiento con el uso del software en el día a día. En vez de hacer prácticas por tu cuenta, pues ya estás usando el software que ya te está guiando en la gestión de tu equipo. Entonces, eso es como tanto cómo lo vendemos como cómo lo presentamos. Con esto te contesto a los dos. A partir de ahí, tenemos como tres stakeholders, cuatro te diría el diferentes. Uno, que es quien nos suele comprar, que es recursos humanos u operaciones. Entonces, con este stakeholder trabajamos la estrategia de lo que queremos que suceda. Oye, voy a hacer un roll-up de objetivos. Pues venga, vamos a pensar toda la estrategia. Acabo de adquirir tres empresas con culturas distintas.

[18:26]Vamos a pensar en todo esto. Luego hay un segundo nivel que es el manager, que es al que históricamente más hemos acompañado, con el que construyes esa bajada a su realidad de su área y al que le presentas primero el software para que entienda cómo le va a ayudar a trabajar mejor con su equipo, cómo le va a poder compartir feedbacks, crear planes de acción, definir objetivos, preparar reuniones y llevar el seguimiento de todo eso en cinco minutos al día, que es nuestra promesa de valor. Y por último al empleado, que es con quien cada vez estamos teniendo más interacción. Al final, pensar que un gran problema que tienen los systems of record y tienen los softwares tradicionales de recursos humanos, que además han crecido por una pura transaccionalidad.

[19:17]Tienes que hacer tres cosas que si no te van a multar y lo compras. Pero luego que usen algo más de eso es muy difícil. ¿Qué pasa con todos estos softwares? Pues que incluso poniendo inteligencia artificial solo tienes la información que está dentro de un ordenador o que está dentro del software. Nosotros lo que hacemos es captar información que va más allá, porque es información que está pensando el empleado, que está pensando el manager, cuando el manager tiene una reunión con el empleado, el output de esa reunión. Todo ese tipo de información, qué cosas, cuando creas planes de acción, cuáles te funcionan y cuáles no, cuál es el colaborador se siente más motivado con ellos o cuáles menos. Empezamos a introducir en la compañía un tipo de información, un tipo de datos muy relacionados con los objetivos que tienen esas personas o esos equipos, que son de mucho valor y eso es lo que nos da la proactividad, porque con ellos podemos generar escenarios y podemos anticipar cuál debería de ser el reto.

[20:17]Entiendo, José, que por lo que dices hay una parte de onboarding donde, dependiendo del caso de uso, enfocáis a una cosa o a otra, a un beneficio o a otro, digamos, o una propuesta de valor o a otra, pero luego, digamos, el software se integra con otras herramientas, además, para tener esta información adicional que estás diciendo, o es más, o es puro proactivo, es un chat donde te va preguntando... Lo puedes usar sin conectar con ninguna herramienta porque tiene su propio módulo de objetivos, tiene su propio módulo de feedback, tiene su propio módulo de planes de acción. Nosotros, gran parte de la habilidad ha sido crear un hub que almacena toda esta conversación mientras tú estás hablando con el agente, digamos.

[20:18]La ventaja competitiva y lo que ninguna IA copia fácil

[21:03]Entonces, tú le estás contando un problema, de ahí se deriva un feedback, se guarda ese feedback, luego se guarda el plan de acción, luego se guarda tal... Todo eso está cruzado con todo el entrenamiento que le damos al software según la compañía, incluso según el área. Entonces, claro, las soluciones son muy específicas porque está dependiendo de tu historia, lo que nosotros llamamos tu historia con ese empleado. Eso ha generado una cadena de datos que solo tenemos nosotros y que es única. Las buenas prácticas de la compañía, las buenas prácticas del área y las buenas prácticas que, después de cuatro o cinco años trabajando en esto, nosotros hemos identificado y que priorizamos. Todo eso permite dar un output de muchísima calidad y muy orientado al público específico al que te estás dirigiendo en cada momento.

[21:54]Nos encantaría el día de mañana, porque estoy pensando, yo soy ingeniero de telecos. Claro, normalmente el desarrollo de software se enfoca desde la generalización del problema. O sea, tú haces una generalización y, digamos, lo que estás diciendo antes, los statements, no sé qué palabras he utilizado, el sistema de record y el system of action, ¿no? Intenta estandarizar. Pero claro, cuando vas a la hiperpersonalización, entiendo que hay un reto tecnológico que nos encantaría entender. Hay un reto tecnológico, hay tecnología para resolverlo, hay que poner mucho tiempo y capital para que suceda, pero sobre todo hay un, o sea, para mí el mayor moat es el conocimiento profundo del reto que estás resolviendo.

[22:43]Y esto, porque hoy en día se oye mucho, ¿no? Y nosotros lo vemos, ¿no? Pues clientes dicen, voy a hacer una herramienta interna porque voy a juntar a dos ingenieros y vamos a tal, ¿no? O cosas de esas. Y luego a los seis meses vuelven y te dicen, hemos perdido no sé cuánto dinero y tal. Y es normal porque lo bonito de esto es que con la tecnología actual, si conoces muy, muy, muy, muy, muy bien un problema con mucha profundidad, tienes muchas oportunidades. Pero claro, si partes de premisas equivocadas, como quiero hacer una performance review, pues el resultado, hay un dicho, ¿no? En tecnología que a mí me encanta que es shit in, shit out, ¿no? Pues esto es muy similar. Si tu premisa sobre la que construyes tecnología son procesos que tus empleados odian, pues vas a tener tecnología muy chula que tus empleados van a odiar de manera muy chula también.

[23:47]Claro, claro. Y oye, la última, Mar, perdona, y te dejo. Y tenéis, porque teniendo esta conversación yo estaría todo el día hablando, entonces tenéis lo que ahora se conoce como Forward Deployed Engineers, porque claro, entiendo que cada empresa potencialmente os abre un nuevo, ¿no? Sí, los tenemos, sin saber lo que Palantir le había dado ese nombre, los tenemos desde hace mucho tiempo, porque piensa que nosotros, lo que te he dicho, el software entra con un planteamiento, de hecho, a mí me gusta llamarlos Human Development Engineers, porque al final la realidad es que vamos a cambiar hábitos de la organización, vamos a cambiar maneras de entender cómo se hacen las cosas. Si tú eres un manager que llevas 15 años gestionando tu equipo y lo has hecho mejor o peor, lo has hecho como has podido, y llega un software que es para dar feedback, pero tú no das feedback,

[24:48]pues no sé. Es ojonudo. Primero necesitaré explicarte por qué tus 15 empleados de ahora, que no son los de hace 7 años, si no les das feedback se van a marchar. Sí, sí. José, yo tengo una pregunta que es curiosidad, pero ¿existe el anonimato? En Booster, ¿existen interacciones o existen datos que respeten el anonimato? Porque yo entiendo que hay situaciones en las que igual se necesite, ¿no? Para igual dar confianza al trabajador para opinar según qué cosas en algunos momentos. Existe el anonimato, sobre todo cuando hablamos de temas de clima, cultura, etc. Y también existe la agregación. Ok. Entonces, dependiendo de... Y luego hay otros momentos donde lo importante es decirle al mani, oye, siéntate con esta persona que lo vas a perder, ¿no?

[25:36]O sea, hay momentos y momentos. Sí que es cierto que el software nunca va a inferir conclusiones, te va a presentar escenarios en base a una información que tiene, ¿no? Y esto es lo que nos permite estar dentro de la legalidad y dentro de lo que es un sistema de riesgo limitado. Entonces, dentro de esto, evidentemente, pues si estamos haciendo una parte de clima, pues le das anonimato, le agregas en el equipo los resultados para que el manager entienda y le creas un plan de acción en base a eso. Ok, ok. Y te voy a lanzar una pregunta doble, José, que es... Claro, cuando habéis penetrado mercados, ¿habéis encontrado competencia? ¿O contra quién competís? Porque yo me imagino que las empresas con las que trabajáis deben ser mediana-grande empresa y estas empresas ya debían tener o contar con algún tipo de sistema de evaluación del desempeño, ¿no?

[26:09]Contra quién compiten: Workday, SAP y los system of record

[26:29]De los empleados. Sí, es lo que venís a sustituir, ¿no? Pero ¿contra qué estabais compitiendo, no? ¿Qué estáis sustituyendo al final? Es una buena pregunta porque no lo sustituimos. Los systems of record están ahí y van a seguir estando. Nosotros habitualmente nos encontramos con los dos más grandes que hay en el mercado, son Workday y SAP. Y luego, pues en segmentos inferiores, pues te encuentras con los típicos Personio, Factorial, César, etc. Lo primero de todo, y eso para nosotros es clave, es que si cualquiera de esas soluciones, dependiendo de un segmento si te vale, ya no eres nuestro cliente.

[27:08]Porque si estás contento con eso, o contenta con eso, pues ya es una cultura distinta. A la que nosotros buscamos generar, ¿no? Y que tendremos que ser un plan en las compañías. Luego ya entra la segunda derivada de esto, que es, bueno, nosotros no tenemos ninguna intención de hacer registro horario, gestionar vacaciones, o salas de reuniones, o no sé, cada vez hacen un montón de cosas, ¿no? Nuestros softwares. No tenemos ninguna intención en esto. Nosotros vamos súper profundo en algo que creemos que es diferencial para la compañía, que es el management, ¿no? Entonces, no tenemos vocación de sustituir a ninguna de ellas. Lo que nosotros decimos es que nos convertimos en un system of action.

[28:03]Yendo a los grandes, porque ahí se ve muy claro, si tú te has gastado un millón de euros, dos millones de euros implementando Workday y lo has puesto encima de la mesa y no solo que pagarás por las licencias, pero pagarás mucho y por mucha gente, es una lástima que cada año te estén diciendo, oye, las evaluaciones del desempeño, esto no va, que estés como la policía en recursos humanos persiguiendo a la gente para que los haga, recibiendo insatisfacción por todos lados y luego unos resultados que llegas después y es difícil que puedas hacer algo con ellos. Y esto, se reconozca o no, es un grandísimo factor común de muchísimas compañías. Nosotros lo que llegamos y te decimos es, claro, es que el proceso no empieza ahí.

[28:57]Performance Review sería como mucho el final de un proceso de management que sucede todos los días para acompañar a tu equipo para seguir más sufriendo menos. Entonces, sí que nosotros activamos todo ese lado y luego, oye, te podemos guardar los datos en un Workday o donde quieras. Totalmente, muy interesante. Y José, me ha gustado lo que has dicho, que es casi una declaración de intenciones, que es no vamos a cambiar la cultura de empresa de nadie, no vamos a cambiar la cultura de nadie si esto os funciona y estáis contentos de así. Ok, entiendo que los clientes que os vienen y que os preguntan directamente es porque igual previamente han tomado la decisión de que os han dado cuenta de que efectivamente ese sistema no funciona, ¿no?

[29:38]O no les está funcionando. Hay un nivel de madurez. Hay un nivel de madurez en management. El cliente que nos contrata os sorprenderíais porque son empresas que igual no están muy avanzadas tecnológicamente. Sin embargo, son muy conscientes de la importancia que tiene esto en su operativa diaria. Ok. Y entonces, claro, es lo que te decía, es que evaluar a tu equipo una vez al año hoy en día que tiene que pagar muy poco. Un desastre. Efectivamente, efectivamente. Pues, oye chicos, si os parece, moviéndonos a la parte de GoToMarket, queríamos preguntarte, José, ¿cómo vende Fresh People? ¿Cómo tenéis organizado el equipo de ventas o cómo lo hacéis? Pues, tenemos un equipo de marketing y ventas que está cohesionado.

[30:12]Go-to-market real: equipo, canales y consultoras

[30:31]Siempre lo hemos entendido un poco así. Utilizan Fresh People, imagino, ¿no? Utilizan Booster con sus objetivos, sus feedbacks. Tienen buenos managers, evidentemente. Yo creo que una de las cosas, por ejemplo, ahora cuando hemos sacado el rebranding que más mola es ver a un montón de ex empleados de Fresh People / Booster escribirnos, mandarnos ánimos, decirnos que lo estamos petando. Siempre hemos sido muy transparentes con el cambio que queríamos hacer desde que lo decidimos. Entonces, a partir de ahí, el equipo hace una parte de outbound, una parte de inbound.

[31:13]Estamos ahora haciendo muchas colaboraciones con consultoras de recursos humanos, principalmente, porque conocemos bien lo que pasa, ¿no? Que haces un proyecto y luego después del proyecto cuesta mostrar resultados, cuesta mantener los hábitos, venimos de ahí, lo entendemos muy bien. Entonces, hacemos esas colaboraciones que cada vez funcionan mejor, colaboraciones en otros países también, con empresas de recursos humanos.

[31:42]y ese es el motor, ¿no? Nosotros, históricamente, nuestro motor ha sido el boca oído, crecimos muchísimo y ahora que ya te haces mayor y que tienes un producto que necesita otro tipo de periodo de ventas, pues también vamos, estamos aprendiendo, ¿no? Con un rebranding lanzado hace un mes, pues te puedes imaginar que aún estamos descubriendo muchas cosas, ¿no? Pero principalmente lo que sí que nos damos cuenta es que el cliente que nos sigue desde hace años, el cliente que es maduro como compañía en el management o el cliente que tiene gente de recursos humanos valiente para defender la propuesta es nuestro cliente ideal, nos pasa mucho, vemos desgraciadamente, yo lo digo mucho, en recursos humanos va a haber dos grupos que cada vez se van a diferenciar más, la gente que no toma la iniciativa, que no está construyendo casos de uso que aporten verdadero valor al negocio y que sigue con un discurso de hace diez años que hoy en día no tiene sentido y la gente que está dándose cuenta de que la estrategia de negocio es la estrategia de personas y tiene que dar un salto hacia arriba a nivel técnico y tiene que conseguir crear casos de uso que se trasladen en valor para la compañía, ¿no?

[33:19]Entonces, esto cada vez lo ves más claro, ¿no? ves personas que quieren contratar formaciones porque lo llevan haciendo diez años y es lo que saben y hay gente que dice no, necesito transformar como mis equipos están siendo gestionados o os digo tú puedes contratar una formación para que tu equipo sepa de IA o transformar las habilidades que van a hacer que tu equipo tenga hábitos que transformen los procesos que está viviendo y esas decisiones son casi vitales, ¿no? de quién quiere ser como profesional y nosotros lo vemos todos los días, ¿no? el miedo ha sido un gran compañero de viaje de recursos humanos desgraciadamente y nosotros lo vemos que cuando llega un lead que tiene ese miedo a defender una propuesta delante de una dirección general a construir un valor etcétera pues evidentemente va a estar más cómodo con cosas que se llevan haciendo veinte años, ¿no?

[34:20]Yo quería profundizar un poquito José, en la parte de GoToMarket y quería preguntaros porque sí que decías que hasta ahora o hasta hace poco habíais vivido pura casi enteramente de referrals, ¿no? y eso lo entiendo muy bien de servicio pero tenéis algo más que referas a día de hoy o sea, tenéis estructurado una estrategia de paid una estrategia de tenéis comerciales que incluso van físicamente a negocio como te decía actualmente tenemos un equipo de seis comerciales entre SDRs y account tres personas en marketing o sea, con una estrategia híbrida de inbound, outbound con estrategias no paid no hemos sido muy agresivos con la parte de paid honestamente pero siempre por un tema de presupuesto porque nunca nos hemos sentido cómodos con eso pero sí o sea, también es lo que decía el rebranding nos está cambiando mucho la percepción de muchas cosas el hecho de empezar a tener relaciones con consultoras gigantes a nivel mundial pues te permite también entender cómo se venden los proyectos que quieres vender que se venden de otra manera y en otros foros y con otro tipo de interlocutor y también bueno, pues ahí estamos con esa evolución necesaria también para nosotros porque vos decías ahora que en temas de presupuesto habéis sido un poco más conservadores a lo mejor conservadores no sé si es la palabra adecuada pero digamos como comedidos a lo mejor o precavidos pero oye acabáis de cerrar una ronda o hace unos meses de 2,6 millones de euros que es mucho dinero preguntarte business plan que vais a hacer ahora con esto donde os veis bueno, es lo que te decía llevamos ya meses meses con esto cerrado con lo cual no es tan bonito como que ya yo es que lo leí hace un mes claro no lo hemos leído hace menos pero ya llevamos tiempo con esto realmente nuestro business plan se basa en seguir demostrando esta evolución de transformación de servicios a software que ya este año ya queda totalmente consolidada el crecimiento dentro de nuestras cuentas tenemos cuentas gigantes que tienen potencial para crecer muchísimo y en la demostración de nuestra capacidad de llegar a nuevos clientes y hacer esa expansión en esos clientes y los clientes que no pueden expandir pues renovarlos tenemos un 95% de renovación lo cual habla bastante bien del producto y tenemos el año pasado hicimos un 180% de lo que se llama GRR creo que es o siempre me equivoco entre GRR y NRR pero bueno básicamente de las cuentas que tenemos de lo que podrían renovar si tú consigues no solo renovar sino ampliar puedes exceder el 100% y ahí el año pasado hicimos un 185% y este año haremos un 140% prácticamente a mí me gustaría Onofre hacerle también alguna pregunta Jose si te parece antes de cerrar el podcast sobre él también para entender un poco de dónde viene y sobre yo creo managers también porque imagino que hay muchas empresas preguntándose pues en la era de la IA cuáles son las cosas que deberían estar haciendo los managers a día de hoy muy buenas preguntas si quieres te contesto esta Onofre y luego lanzáis por donde queráis lo primero que deberían estar haciendo los managers es conocer a su equipo de verdad y esto podemos volver a caer en los mismos errores del pasado de hecho nosotros vamos a lanzar un nuevo producto en breves dices ¿en qué os gastáis el dinero?

[35:56]La ronda de 2,6 M€ y las métricas que la sostienen

[38:06]Qué debe hacer un manager en la era de la IA

[38:32]pues vamos a lanzar un producto en breves cuando lo veáis os sacará una sonrisa porque ya está muy relacionado con todo esto que estamos hablando y la realidad es que vemos como con inteligencia artificial muchos managers y muchas compañías lo que están haciendo es transformar procesos la realidad es que si no transformas el equipo no vas a poder transformar procesos ¿por qué? porque ¿quién tiene los datos? ¿quién tiene el criterio? ¿quién tiene la mentalidad? ¿quién te va a dar la información que necesites? yo hacía una pregunta hacíamos una encuesta y le preguntábamos a un montón de empleados o sea habrá más de 20.000 empleados en el software pues imagínate lanzamos una encuesta y le lanzamos oye ¿cuánto de lo que necesita la IA para hacer tu trabajo está en un ordenador?

[39:26]menos del 20% pero eso no sé si juega a favor vuestro ¿no? o sí eso lo que lo que te está diciendo es que como manager si tu visión es va a ser más fácil gestionar personas porque voy a meter tecnología que va a hacer que tal te estás equivocando de pleno porque los vas a necesitar más que nunca vas a tener más equipo una de las tendencias que vemos es que cada vez más las organizaciones las organizaciones se van a aplanar pero no aplanar quizás en el concepto clásico sino que un manager pues va a tener 20, 25, 30 personas que además van a ser muy especialistas en algo determinado y que van a poder orquestar a gente van a tener van a extranjirse humanamente entonces lo primero que necesitas es conocerles muy bien y entender sus intereses ilusiones lo que llamamos sus superpoderes son esas habilidades clave que tienen que están haciendo con ellas que curiosidades como evolucionan si nunca has trabajado un plan de acción con una persona y le has puesto un reto ¿cómo sabes cómo se va a enfrentar a un reto donde estás invirtiendo cientos de miles de euros?

[40:42]de ningún sentido entonces claro a nosotros nos beneficia porque ahí es donde ponemos el acento nosotros en expandir la capacidad de management de los equipos pero si yo fuera manager me iría a un back to the basics gigante que es conocer a mi equipo conocer a sus inquietudes retarles a crecer entender cómo crece mi equipo qué tiempos tiene qué debilidades tiene y hay una cosa que estoy diciendo mucho ahora con el lanzamiento de este producto que lanzamos ahora que es que las empresas están haciendo un simil con el fútbol quieren marcar goles y están fichando solo delanteros la realidad es que quien gana campeonatos no es porque tiene delanteros es porque tiene defensas tiene centrocampistas y además tiene un modelo de juego y ahí es donde donde yo veo la oportunidad y eso hoy en día no está en los ordenadores está en las dinámicas del día a día de hecho nuestro software lo que hace es capturar esas dinámicas a través de esas preguntas relaciones acompañamientos etcétera y convertirlas en datos que luego puedes explotar pero lo primero que haría como manager es eso es retar a mi equipo a crecer de una manera muy humana acompañándoles en el día a día y entendiendo qué equipo tengo tengo un equipo solo de delanteros tengo un equipo de defensas qué equipo tengo porque eso mis defensas son buenos son malos me va a dar muchísima información y desde ahí voy a poder crear porque si tú por ejemplo dices oye mira es que yo tengo un equipo super te pongo un ejemplo que a mí me encanta muchas veces nos dicen ostras pero es que booster esto para gente más senior gente con muchos años digo pues si es que lo entienden perfectamente porque saben tanto que cuando empiezan a volcar ese conocimiento en problemas planes de acción conversaciones etcétera la IA lo que les va haciendo es todo el trabajo y le van dando la información que saben que necesita va generando criterio y les va anticipando los retos con lo cual esas personas pueden dentro de dos años llevar el doble de perfiles a su cargo te pongo otro ejemplo cuántas personas conocéis que han sido buenas gestionando un Excel han sido buenas haciéndose sus macros han sido buenas automatizándose con cuatro cosas ni Zapier ni historias cosas como muy de Microsoft 365 pero que no tocan la IA yo conozco un montón me vienen a la mente un montón de perfiles así esos perfiles las compañías hoy en día están pensando en despedirlos y a mí me parece un error garrafal porque creo que es uno de los perfiles que por cada euro invertido vas a recibir más de vuelta entonces hay que conocer a nuestro equipo hay que conocer a nuestro equipo hay que entender cómo enfrentar los retos en qué momento vital están qué les ilusiona qué criterio tienen qué habilidades están desarrollando qué habilidades quieren desarrollar qué hacen en su tiempo libre nos vamos a encontrar gente que no usa la IA en el trabajo y está organizando su boda con ChatGPT y está intentando detectar alucinaciones hacer prompt engineering brutal exportar datos totalmente ahí José una cosa y en relación con eso dices que es muy importante que empiecen a conocer mejor a sus equipos vosotros en Booster que os habéis encontrado managers que tienen dificultades para abrir ciertos temas de conversación con los empleados o que tienen o van tan de cabeza que es que ni se preocupan por preguntar muchas veces cosas cotidianas a sus empleados para conocerlos mejor o ¿qué os encontráis?

[44:37]El mayor error: creer que no hay tiempo para gestionar personas

[44:37]Booster destapa una falacia muy rápido y muy común que es que el manager no tiene tiempo para gestionar personas la realidad es que no es prioritario ¿por qué no es prioritario? porque no lo conectan con negocio pero esto hay que echarse muy para atrás piensa que el 90% de managers que promocionamos son buenos técnicos los que creemos que con un poquito de suerte se convertían en buenos managers sin embargo las habilidades que necesitas para gestionar un equipo y las habilidades que necesitas para hacer una tarea o un cómputo de tareas un conjunto de tareas técnicas bien son totalmente distintas tú puedes ser un no sé estamos hablando de ingeniería tú puedes ser un ingeniero brutal puedes tener una capacidad de entender sistemas generar soluciones espectacular pero no es el persuasivo te pone un equipo de 20 personas que quieren nadar hacia la derecha y tú que eres un crack sabes que hay que nadar hacia la izquierda y los tienes que persuadir todos los días a todas horas pues son habilidades totalmente distintas ¿qué pasa?

[45:50]que el manager tipo más común acaba haciéndolo él o ella pues yo prepararé todas las presentaciones para que lo veáis o yo yo haré la base para que lo construyáis desde ahí o yo por eso no tienen tiempo porque el 60% de su tiempo está enfocado en tareas administrativas y de lo que les queda están en la en la pura técnica menos cuatro ratitos donde hacen one to one etcétera estamos generalizando pero eso es la cuando salimos de los mundos de tecnología eso es lo más un problema de yoísmo claro entonces cuando yo empiezo a conectarte situaciones de personas que impactan en tus objetivos ves que estas tareas que tú delegas la otra persona no las entiende no se siente con las habilidades necesarias no entiende cómo impactan en sus objetivos y te empiezo a atraer este tipo de contenido y a acompañarte para que tú conectes eso con los objetivos que tiene la otra persona de repente claro que es prioritario tener una conversación os voy a poner un ejemplo que me ha pasado a mí yo tengo una conversación con una persona de mi equipo y a los tres días me llega una notificación por Teams que me dice oye José deberías de hablar con esta persona porque has añadido no sé cuántas tareas has añadido tal y esta persona no tiene claro cuáles son sus prioridades y considera que si hace esto no va a estar consiguiendo los objetivos y peligra este, este y este objetivo tú hablas con esa persona hostia corriendo corriendo totalmente y si yo te digo que hay una persona que tu equipo ha caído un 20% el nivel de engagement te inventas un team building aunque sea en una sala para hablar de ello corriendo corriendo o sea el problema está en que tampoco ha habido maneras de visibilizar darle esto al manager conectado con su negocio y eso es el trabajo que nosotros estamos haciendo nosotros tenemos clarísimo que el negocio sucede a través de las personas no existe un área de marketing no existe un área de operaciones existen personas que hacen el área de marketing y hacen el área de operaciones y eso desde mi punto de vista no va a cambiar lo que pasa que el humano va a amplificar su capacidad de impacto lo cual es más interesante aún porque si voy a tener imagina voy a tener vamos a irnos al peor escenario voy a tener menos personas porque vamos a vivir un apocalipsis donde vale pero las personas que tenga su contribución neta a la P&L del negocio va a ser abismal mucho mayor ¿cierto?

[48:31]tendrán que estar bien gestionadas tendrán que estar bien motivadas porque esas personas encima van a ser más valiosas en el mercado efectivamente y si de verdad tienen esa capacidad de impacto tendrán que tener un seguimiento de objetivos cada vez más interesante más proactivo más más predictivo para ayudarlos a conseguirlos con lo cual al final copi-volta ¿no? que decimos en mi pueblo llegamos un poco al llegamos al mismo lugar que es ostras gestión estrategia la estrategia del negocio sucede inevitablemente a través de las personas que bueno totalmente totalmente pues sí pues oye José sabemos que te tienes que ir para terminar la entrevista siempre preguntamos a los invitados que nos contéis un momento barro algo que en nuestra historia de emprendedores obviamente no nos creemos que os ha salido siempre todo bien por muy muy bien que os haya el negocio que no nos queda duda pero cuéntanos algo que haya salido regular que no haya salido como esperado yo creo que nuestra historia es una historia de barro de comer mierda muchísimo la verdad tú piensas que nos llegamos hasta aquí prácticamente sin recursos externos cuando nosotros construimos el software entre otras cosas empieza la guerra de Ucrania nuestra mayor fuente de ingresos que eran startups que estaban financiadas y tal empiezan a no tener financiación estamos hablando que si tú facturas un millón doscientos mil euros de startups y en febrero las startups se quedan sin dinero pues tú tienes un problemón y a ti te pilla en fase expansiva de inversión pues tienes construyendo un producto tecnológico con otros ciclos de ventas pues tienes todos los los mimbres para haberte para haberte muerto yo siempre lo digo que nosotros hemos sido muy buenos en tomar decisiones duras y salvar bolas de partido importantes históricamente es lo que es lo que hemos hecho bien y nos hemos encontrado en varias de ellas entonces te pongo ejemplos de encontrarnos en momentos de tener que despedir un 25% de la plantilla estar si ya un fundador yo tengo una socia pues si ya entre los dos lo normal es que hagas seis o siete puestos de trabajo pues multiplicar por 12 o por 13 y decidir que había que conseguir ingresos y ponerte pues eso igual durante la mañana estás vendiendo proyectos por la tarde estás entregando tú también proyectos porque no hay gente y por la tarde o noche estás haciendo reuniones de ventas y luego al día siguiente reuniones de inversión y os puedo decir por si nos escuchan emprendedores que aunque lo veas muy negro se sale de cosas muy heavy las empresas tienen una capacidad de resiliencia a mí no deja de sorprenderme y ojalá nos acompañe durante durante mucho tiempo pero yo he vivido lo que es tener que despedir un 25% de la plantilla y al mes siguiente hacer el récord histórico de ventas estando dedicándome a 80 cosas y bueno pues pues esas cosas son las que yo he llorado mucho tengo una pareja que no me merezco y que probablemente sin ella ya no estaría aquí eso es la realidad creo que cuando tú emprendes y ya cuando vas asumiendo ciertos niveles de riesgo y de tal estás metido a toda tu familia en esto y tienes que estar muy acompañado y muy asesorado y yo soy una persona muy emocional y yo lo sufro mucho entonces yo es es aún mi día a día sufrirlo pero pero sí que es cierto que los que esos momentos se han juntado dos cosas el llegar a casa hundido llorando y y creyendo que no eres capaz pues al final un poco donde donde acabas como emprendedor y da igual que haya un tío que haya iniciado una guerra tú acabas en es culpa mía porque de hecho esto es mal esto es la mochila esa es la mochila pero luego creo que que esa misma o sea yo soy un perfil la gente que trabaja conmigo me conoce yo soy capaz de irme hundido y derrotado un viernes y llegar el lunes con un plan que el viernes siguiente está ejecutándose y nos está dando ingresos ese es mi ese es mi superpoder soy muy deficiente en muchas cosas pero en eso no entonces me dices un momento de tragar barro es que creo que mi vida es esa mi vida es es estar ahí porque es donde donde he sido capaz de de encontrar también las respuestas en lanzadera que como hablábamos antes yo estoy ahí yo siempre digo que algún día en Valencia algún día no sé cuándo alguien se levantará y se da cuenta de que el empresario uno de los empresarios más grandes que que ha dado esta tierra ha decidido dedicarle su tiempo a emprendedores de tres al cuarto como nosotros comparados con él pues no somos nadie y Juan Roig pinta en la pizarra un cuadrado y hace una cosa muy interesante que es que empieza a pintar círculos dentro del cuadrado y dice en pocas palabras dice que emprender es eso darle vueltas a la caja hasta que encuentres una solución y si la solución no vale pues sigues dándole vueltas a la caja y eso cuando te lo explican pues no lo entiendes porque tú estás con tu movida con tu proyecto y tal pero cuando llegan esos momentos de decir ostras tengo un problema y le voy a dedicar horas y horas y horas a pensar a pensar y pensar y descifrar y tal creo que muchas veces es el sufrimiento el que te lleva hasta ahí pero es un aprendizaje brutal porque como os decía es que las empresas tienen esa magia o a mí es lo que me encanta que de repente encuentras una solución y te ilusionas y tiras y empiezas a contarla en la compañía y la gente se ilusiona y de repente estás facturando millones con algo que estaba facturando 3.000 euros seguro que hay alguien pensando no tan de repente pero entiendo el punto en una empresa puede ser en un año y medio pues una historia de puro barro José José queríamos agradecerte tanto el tiempo que has venido aquí a pasar con nosotros hoy que yo creo que ha salido una entrevista súper top que hemos aprendido mucho y que nosotros encantadísimos José de que por favor puedas volver en algún momento dentro de un añito un añito y algo y nos expliques a ver cómo bueno que se ha invertido esa ronda y a ver a ver cómo van las cosas pues sí sí de todas maneras yo mi mensaje si me dejáis por favor para cerrar sería porque quiero remarcar o sea las rondas de inversión están muy bien para mí validan cosas que has hecho y te dan oportunidades que pueden salir otra vez bien o mal y tienes que seguir con SGM pero probablemente haya mucho emprendedor que nos esté viendo que está en este momento sufriendo y está jodido o jodida y con ganas de tirar la toalla y yo mi mensaje va por ahí que nosotros somos una historia de reinventarse de cambiar de buscar y que lo vamos a seguir haciendo y que fíjate que algunos de nuestros inversores no nos han invertido tanto por el producto como por la capacidad que hemos demostrado de querer seguir luchando y querer seguir perseverando se habla mucho de crecimiento pero a mí lo que me parece fascinante es ver una organización perseverar porque es donde reside el valor a largo plazo muy interesante José pues con esto hasta el próximo episodio muchas gracias a todos un abrazo un abrazo gracias José un abrazo

[49:11]Momento barro: despedir al 25 % y batir el récord de ventas

[55:48]Mensaje para emprendedores